中国是不乏创业英雄的，但中国中小企业的短命也是令人扼腕叹息的。据统计，中国中小企业的平均寿命约为3年。对于中国创业英雄的短命，马云的说法非常贴切，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。”

中小企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命，纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷，但更为重要的是，中国很多中小企业不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。

现行人才管理方式的误区：

日趋一致的观点是，在知识经济时代，人才是企业最宝贵的财富。为了笼络一流人才，越来越多的中小企业加入了人才争夺战之中，各式各样的激励措施可谓是层出不穷。然而令这些中小企业疑惑不解的是，企业花费巨资引进来的只不过是人才的“躯体”，而人才的“心”却另有所属，只出勤不出力的现象日益恶化。换言之，这些“圣人”只不过是装点了企业的门面，却没有迸发出推动企业上台阶的创造激情。

面对员工的“不忠”，越来越多的中小企业陷入了迷茫，难道说这些恃才傲物的员工天生就具有“不忠”的秉性吗？在回答这个问题之前，我们有必要先来看看这些中小企业所惯用的人才管理招数。

第一招，花言巧语“骗心”

愿景激励是给员工“打气”的一种有效手段，共产主义的美好愿景曾激励无数的革命先驱为之“抛头颅、洒热血”，很多中小企业都学会了这一招。在重大项目攻关时，员工随时可以听到老板许诺的“豪言壮语”，“如果攻下这个项目，每个人将获得……”

但令员工心伤的是，当企业在员工的忘我工作中艰难地走出低谷时，老板好像变成了另外一个人，好大喜功的本性暴露出来，在庆功大会上，老板一股脑地将功劳归于自己的“高超”领导，员工拿到的只不过是一些勉强称之为“血汗钱”的奖励，依然在员工耳边回荡的“豪言壮语”没有了下文。

有道是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。员工的自尊心受到极大伤害之后，“狼来了”的激励承诺对他们来说再也没有一丝吸引力。当然，气愤的员工也会借助于便捷的通讯工具将这些企业不守信用的种种罪状传播出去，无疑，这对拟加盟的人才来说可谓是警钟长鸣。

第二招，规章制度“套心”

一些中小企业认为，只要束缚住人才的身体，他们就会对企业“日久生情”。秉承这一原则，为了“留住”人才，中小企业的老板不断敦促人力资源部编制各种“禁流”措施。

不可否认，通过签订法律合同、制订苛刻的规章制度等方式的确可以把一部分人才“困”在企业，但这种强制手段对提升工作绩效来说是无济于事的。在知识经济时代，工作绩效取决于员工的“工作努力”，而非“工作时间”。所以，单纯“困住”员工的躯体是没有任何意义的，现代化办公工具的日益革新使“身在曹营心在汉”成为了现实。

另外，过于粗暴的管理方式也会激起员工的反感情绪，使其产生叛逆心理。在“上有政策、下有对策”的企业中，内部交易成本变得非常高，沟通失效、信息扭曲等现象层出不穷，表面看起来大家忙得热火朝天，实际上，大量的工作对企业来说都是“负绩效”。

第三招，高额薪金“换心”

科学技术的飞速发展使“资本雇佣劳动”的法则日益被“资本追逐知识”的定律所取代，与此同时，拥有智力资本的知识型员工由追求“终身就业饭碗”转向追求“终身就业能力”。

鉴于此，人才忠诚之心仅仅隶属于自己所追求的事业而非金钱或某个具体的公司，幻想员工会像老板一样忠诚于企业是不切实际的，幻想用高额薪金来赢取员工忠诚之心也是一种徒劳。

根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，低工资会引起员工的不满，但高额薪金对激发员工的创造激情来说也没有多大的正面激励效用。再者，与财大气粗的大企业相比，中小企业所能开出的薪酬待遇也是缺乏足够吸引力的。所以，无论从员工个性化需求裂变的角度，还是从中小企业自身的财务实力从发，“以薪换心”的作法都是行不通的。

成功经验集锦：


“形体小、资源少”是中小企业的外在特征，要在激烈的市场竞争中与大企业相抗衡，作为企业的领头羊，中小企业必须通晓能够赢得人心的先进管理模式。每个企业都会经历激励基金的“贫穷时期”，对于不善管理的企业来说，“贫穷时期”无异于“死亡之期”；但对于善于经营人心的企业而言，“贫穷时期”是凝聚人才的最佳时期。

很多人都知道，在阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战，其根本原因就在于马云是非常注重经营人心的。

归结成功创业精英的管理智慧，有三点可供迷茫的中小企业借鉴，即勾勒员工个人愿景，推行项目化管理，尊奉“以心换心”。

其一，勾勒员工个人愿景

从员工的角度讲，加盟中小企业，绝不是看重眼下的职务和薪酬，而是希望能够看到一个弹性十足的个人能力提升空间和个人利益增值空间，即每个员工都有自己的一个“小算盘”。所以，激发员工的斗志，仅仅靠规划企业蓝图是不够的，还必须为员工规划一个充满诱惑力的个人愿景。

说得直白一点，随着公司的发展壮大，员工能够得到什么好处？这是必须要事先明确的。老板与创业元老之所以能“共苦”但却不能“同甘”，其关键就在于没有解决好企业利益与员工利益的匹配问题。

规划员工价值升值蓝图，必须要有阶段性激励成果。就像共产主义一样，如果只有一个远大的空口号，没有小康社会等阶段性成果做铺垫，很难想象中国现在是个什么样子。

对于中小企业来说，以下工作是不可或缺的：第一，制定员工个人价值与公司价值之间的对应法则，即公司净利润（或销售额，或净资产）每增长1倍，那么个人收益如何体现？第二，如果公司超额实现预期目标，那么员工个人价值如何扩增？……关于这些问题，如果无法给员工提供满意的答案，那么即便是举手之劳之事也没有人愿意为之负责