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以“统一规划，横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”为核心思想以法规控制和搭建矩阵管理平台为主要特征
除了遵循一般组织管理形式应当遵循的任务目标、分工协作、责权利相结合、集权分权适度、精干高效等原则外，还牢牢地把握了一体化原则、精简效能原则、透明化原则和法制原则。
通过矩阵变化、元素升级，实行资源整合，挖掘管理潜力，使管理产生了最大的经济效益，从而实现了企业的可持续发展。
1,“企业就是人”.企业要靠人来实现企业目标,研究企业中人的行为心理规律,以调动人的积极性,必然成为当今及今后社会的主题.
2,人是企业的首要资源. 发挥人的主动精神,挖掘人的潜在能力,是极为重要的.
3,人是企业管理的主体.重视人的因素,建立以人为中心的管理制度.
4，企业管理，如果不创造一种竞争的氛围，个人的积极性就不会被调动起来，工作效率将会越来越低，企业有可能走向衰亡。
 “鱼缸”法则
鱼缸是玻璃做的，透明度很高。不论从哪个角度观察，里面的情况一清二楚。
运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度
管理创新是企业发展的趋势（个案分析）
 “零缺陷管理”曾在二十世纪七八十年代横扫西方企业界，并于九十年代中期开始在中国受到重视。
美国《时代》杂志等多家重要媒体把菲利浦 克劳士比称之为“本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命”。
多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？”凡有人参与的事，就永远不可能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。
克劳士比认为：酿成错误的行为有两种，缺乏知识和漫不经心。知识是能经过学习而充实改进；漫不经心是态度问题，经过彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此，实现产品的“零缺陷”是完全可能的。
企业为什么会失败（个案分析）
安然、世界通讯公司、环球电讯、宝丽来、安达信、施乐等蓝筹股公司相继轰然倒下，是何原因？最近一期美国《财富》杂志发表的一篇调查报告显示：除了天灾人祸，大多数公司失败是由于一个简单原因：管理失误
被“智力”扼杀的蜜蜂
美国密执安大学教授、著名组织行为学者卡尔韦克做过绝妙的实验，把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶，然后将瓶子平放，瓶底朝着窗户。蜜蜂不停地在瓶底找出口，最终力竭倒毙。而苍蝇则会在不到2分钟，穿过另一端瓶颈逃逸一空。
韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说：“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于企业管理者应付变化。”而打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，则是所有出色管理的真谛。
许多企业管理者沉迷于成功的经验，缺乏创新精神，故步自封，“一招鲜，吃遍天”，最终如瓶中蜜蜂陷入绝境。忽视应变意味着失败。
企业衰退的征兆（案例训练）
固守陈旧的作业方式
没有新的企业目标
反省思考能力减退
制度主义根深蒂固
进取性逐渐消失
被老经验束缚
无法宽容批评
成功驾驭你的组织
松鼠精神给我们经理人的启示：
1、让员工们去做有价值的工作；
2、使员工认识到自己做的事情多么重要；
3、组织的目标应该让每个人都理解，并正确实行；
4、组织内所有的业务计划和行动都要有价值来决定。
大雁的礼物给我们经理的启示：
1、恰倒好处地给予鼓励；
2、员工们在工作过程中，互相鼓励对方；
3、员工们的相互帮助和支持，将激发更大的工作热情；
4、热情会在相互鼓励中不断增加。
核心竞争力：
《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能，才是真正的核心竞争力。
企业核心竞争力五大特征：
1、学不到，即不可模仿的特性；
2、买不来，即不可交换的特性；
3、偷不走，即不可转移的特性；
4、拆不开，即不可分割的特性；
5、离不了，即不可或缺的特性。
领导艺术主要包括两个方面:
实施领导活动
提高领导者素质
实施领导活动（个案分析）
造型:塑造自我形象;
教化:影响下属的价值观和态度;
鼓动:改变下属的认知;
激励:临机给予下属利益;
授权:临时授予下属权力.
造型:树立形象（个案分析）
树立自己的形象,五个行动对你有所帮助:
积极表现自我;
拥有远大目标;
迂回暗示;
善于表达情感;
力挽狂澜.
教化:影响下属的价值观（个案分析）
如果没有明确的价值观和态度,不管你设定了什么目标,你都无法让下属实现这一目标,你需要将组织的每一个成员的价值观融合为一体.
用价值观说话
确定你的价值观
树立共同的价值观
实现价值观
夺食的鹰
企业管理者应会解读“鹰的生存法则”：竞争，是每一个企业别无选择的选择，尽管竞争无情，使企业在选择竞争的时候感到痛苦，但为了生存，企业又能选择别的什么呢？
海鸥般的关怀
美国著名管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！
1，关怀——一个有效的员工激励措施
2，2，“制度”与“人性”并重的必要性
鼓动:改变下属的认知（个案分析）
领导不能光凭借手中的权力去命令下属实现组织的目标,更需要让下属认识到组织目标对个人和组织的意义,从心底里改变下属的认知,让他全心全意为组织奋斗
1.营造可信的氛围
与下属打成一片;
让下属了解真相;
赏识下属;
向下属靠拢
向下属学习
推动建设性争论
2.激发下属激情
 激情焕发的下属可以极大地发挥自己的能力,为实现组织目标尽心尽力.这种动员离不开领导者自己的行动.
鲶鱼效应
企业管理者利用“鲶鱼效应”保持团队的活力
1，推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工适度紧张起来
2，在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍
3，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍
3.培养赢者的心态
下属害怕失败,因为一旦失败,往往受到批评甚至惩罚.因此,他们往往“不求有功,但求无过”.此时领导者有必要为下属打气,激发他们的信心,并能让他们领悟到成就感.
螃蟹的心态
单位里常有一些分子，不喜欢看别人的成绩与杰出的表现，想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
4,解放下属的思想
  领导者要鼓励下属自我发展,自我进步,积极进取;同时要不断地与下属交流,把握下属的心态和感觉.
激励:临机给下属利益
领导者最大的失败在于不清楚大多数情况下,是什么驱动他的下属努力工作.
 美国公共议程基金会作过调查研究表明,下属最渴望的除了高薪、好的福利待遇以及工作安全感外,更在乎领导者对他们的尊重对他们出色工作的认可,是否给他们提供自我发展的机会.
授权:临时授予下属权力
授权,西方管理学者认为,是上级委派给下属一定权力,是下属在一定的监
督之下,有相当的自主权和行动权.
  授权者对于被授权者有指挥权和监督权,被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任.
老鼠奖励实验
迷宫中找出口，结果训练成绩排名依次为：“面包牛奶加上回家”组，“面包牛奶”组，“向日葵籽”组，“回家”组，“无任何奖励”组。
著名的激励理论（个案分析）
1,泰罗的“经济人”理论
2,梅奥“社会人”的人际关系理论
3, 马斯洛需要层次理论
4,双因素理论
5,期望理论
6,公平理论
7,强化理论
8,激励需要理论
9,哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论
10，目标激励理论----德卢克的主张
“分粥”原则
掌握分配权的人，最后一个选择，保证公平。
领导行为要素：（个案分析）
 1、支持——指领导重视与支持职工的价值观及感情的行为。
 2、促进相互关系——指领导善于促进职工间密切合作、互相满足的关系，并不断发展此种关系的行为。
 3、强调目标——指领导善于激发职工努力达到组织目标的行为。
 4、协助工作——指领导能协助职工拟订工作计划，调整工作关系，并能提高工作效率的行为。
领导者的功能：（个案分析）
1、制订和执行组织的计划、政策与方针；
2、提供情报知识与技巧；
3、授权下级分担任务；
4、对职工实行奖惩；
5、代表组织对外交涉；
6、控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见。
“刺猬”法则
两只刺猬相互取暖，终于找到一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应与下属保持亲密关系，同时与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则
热炉法则
形象阐述了惩处原则：
1，炉子是热的，会灼伤人——警告性原则。
2，一旦碰到，立即灼伤——及时性原则。
3，不管是谁，只要碰到就会灼伤——公平性原则
提高生产率的十二条真理：
成功的企业应懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。作为一种价值观和行为方式，灵活性是原则和信仰相结合的产物，有时我们称之为文化。
第1条真理所有的劳动都是一个过程
 这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。
第2条真理所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。创新和根本的提高来自不断的怀疑和不满足。
第3条真理  所有的过程都应有章可循
这是实现生产率目标的重要组成部分，但不是全部。
第4条真理  过程中的所有必要条件都必须落实 
第5条真理  对过程的最终结果应该有所规划 
第6条真理所有的过程都应有个计划
第7条真理所有的过程和制度都应按要求进行
第8条真理所有的过程都应接受评判和控制
第9条真理  所有不完善的方面也应所有的过程都应接受评估和控制
第10条真理  出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现
第11条真理  所有人员都应接受教育和培训
第12条真理 企业的领导层应该作为一个团队来工作
不良管理习惯是企业致命伤：
增删制度随心所欲
有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度。一旦执行起来，先天性缺陷马上暴露无遗。于是，企业管理者又会发出增删制度的命令。
执行制度网开一面
 有的人出现违规行为时，管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特使特办，个案处理。这种做法对企业的制度化管理不利。
会议决定绕开制度
 遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，管理者通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现。
各搞一套 常换制度
 伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，个人搞一套制度，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。