查看详情>> 1.    恰如其分地讨好句型：我很想了解您对某件案子的看 法…… 许多时候，你与卨层要人共处一室，而你不得不说点话以 避免冷清尴尬的局面3不过，这也是一个让你能够崴得高层青 睐的绝佳时机。但说些什么好呢？每天的例行公亊，绝不适合 在这个时候被搬出来讲，谈天气嘛，又根本不会让高层对你留 下印象。此时，最恰当的莫过于一个跟公司前景有关，而又发 人深省的话题。问一个大老板既关心又熟知的问题，但他滔滔 不绝地诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求 知上进之心刮目相看。 2.    承认疏失但不引起上司不满句型：是我一时失察，不 过幸好…… 犯错在所难免，但是你陈述过失的方式，却能影响上司心 目中对你的看法。勇于承认自己的疏失非常重要，因为推卸责 任只会让你看起来就像个讨人厌、软弱无能、不堪重用的人， 不过这并不表示你就非得因此而对每个人道歉，诀窍在于别让 所有的矛头都指到A己身上，坦然承认却淡化你的过失，转移 众人的焦点。 3.    面对批评要表现冷静句型：谢谢你告诉我，我会仔 细考虑你的建议。 自己苦心的成果却遭人修正或批评时，的确是一件令人苦 恼的事。不需要将不满的情绪写在脸上，但是却应该让批评你 工作成果的人知道，你已接收到他传递的信息。不卑不亢的表 现令你看起来更有自信、更值得人敬重，让人知道你并非一个 刚愎自用或是经不起挫折的人。

查看详情>> 1.   巧妙闪避你不知道的事句型：让我再认真地想一想，3点钟以前给您答复好吗？ 上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该该如何回 答，千万不可以说”不知道”。本句型不仅暂时为你解危。也 让上司认为你在这件枣情上很用心，一时之间竞不知该如何启 齿。不过，事后可得做足功课，按时交出你的答复。 2.   智退性骚扰句型：这种话好像不大适合在办公室讲喔！ 如果有男同事的“黄腔”令你无法忍受，这句话可以保证 让他们闭嘴。有的男人有时候确实喜欢开“黄腔”，但你很难 判断他们是无心还是有意，这句话可以令无心的人明白，适可 而止。如果他还没有闭嘴的意思，即构成了性骚扰，你可以向 有关人士举报。 3.    不着痕迹地减轻工作量句型：我了解这件事很重要； 我们能不能先查一查手头上的工作，把最重要的工作排出个 优先顺序？ 不如当下就推辞。首先，强调你明白这件任务的重要性， 然后请求上司的指示，为新任务与原有工作排出优先顺序，不 着痕迹地让上司知道你的工作M•其实很重，若非你不可的话， 有些事就得延后处理或转交他人。

查看详情>> 二、职场沟通的10个基本句型。 1.     以最婉约的方式传递坏消息句型：我们似乎碰到一些 状况…… 你刚刚才得知，一件非常重要的案子出了问题，如果立刻 冲到上司的办公室里报告这个坏消息，就算不干你的事，也只 会让上司质疑你处理危机的能力，弄不好还会惹来一顿骂，把 气出在你头上。此时，你应该以不带情绪起伏的声调，从容不 迫地说出本句型，千万別慌慌张张，也別使用“问题”或“麻 烦”之类的字眼；要让上司觉得事情并非无法解决，而“我 们”听起来像是你将与上司站在同一条阵线上，去并肩作战。 2.    上司传唤时责无旁贷句型：我马上处理。 冷静、迅速地做出这样的冋答，会令上司直觉地认为你是 个有效率、听话的好部属；相反，犹豫不决的态度只会惹得上 司的不快。 3.    表现出团队精神句型：安琪的主意真不错！ 安琪想出了一条连上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的 脑筋动得比人家快；与其拉长脸孔、暗自不爽，不如偷偷地沾 他的光。方法如下：趁着上司听得到的时刻说出本句型。在这 个人人都想争着出头的社会里，一个不妒忌同事的部属，会让 上司觉得此人本性纯良、富有团队精神，因而会另眼看待。 4.    说服同事帮忙句型：这个报告没有你不行啦！ 有件棘手的工作，你无法独立完成，非得找个人帮忙不 可；于是，你找上了那个对这方面工作最章手的同事。怎么开 n才能让人家心甘情愿地助你一臂之力呢？送高帽、灌迷汤， 并保证他必定回报；而那位好心人为了不负自己在这方面的 名声，通常会答应你的请求。不过，将来有功劳的时候别忘了 记上人家一笔。

查看详情>> 组织设计的原则 在组织设计的过程中，还应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累，应该为组织设计者所重视。 1. 专业化分工的原则 专业化分工是组织设计的基本原则。 企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时 空进行或组织不同的活动。 企业生产活动过程的复杂性决定了任何个人都不可 能同时拥有现代工业生产所需的所有知识和技能，每个人都只能在有限的领域 中掌握有限的知识和技能，从而相对有效率地从事有限的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特-第一点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地ar-提1一-高工作的效率。 高文然讲师介绍根据现代管理科学奠基者之一一一美国学者泰罗的-章观一 点，专业化分工的原管理劳动的专业化分则不仅适用于生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域。一工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要一如一履行不同职能从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行占一1- 分工:部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横·且向分工;层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或4方0式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。 2.  统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上 下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下 达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统 一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的 区分，并且应该明确上下级的职权 、职责以及沟通联系的具体方式。3.  控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的

查看详情>> 组织设计的任务和原则 (一)组织设计的任务  高文然讲师介绍组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权 、直线职权的活动范围并编制职务说 明书。所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。 分工越细、组织层级越多、管理 幅度越大，组织的复杂性就越高;组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的 协调也就越难。规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员 工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指 令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中 的规章条例越多，组织结构也就越正式化。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组 织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高;反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的 集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。箭线表示不同职权的指向。 高文然讲师介绍通过直线将各方框进行连接，虽然没 有显示出各种职权与职责的具体内容以及哪一个阶段哪一个部门最为重要，但 该示意图清晰地描述了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标 明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。 比如，主管营销的副总经理必须服从总经理的指示，并向总经理汇报工作情况， 同时，他又直接领导着销售部经理、广告部经理以及研发部经理。从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性;组织横向结 构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控分销经理制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权 力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员需具备的专业背 景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。