查看详情>> 破冰半年总结会业绩不达标案例。 第一讲：新员工入职 一、岗位编制 引子：一旦发生火灾，中外管理者的表现有何异同? 1、清晰公司架构 1) 组织架构的定义 2) 组织架构的3C作用-沟通、协调、控制 3) 常见组织架构类型：职能型、客户型、事业部型、矩阵型 练习：解读公司目前的组织架构 2、设计部门架构 1) “帕金森定律”-员工持续增长原因 2) “归零法”设计部门组织架构与编制 练习：部门组织架构以及岗位说明书的编写 3、编制控制 1) 借助人工贡献率指标，平衡业绩与编制的关系 2) 确认新增岗位的有无必要、有无价值 3) 反复思考招聘替代方案(可否通过加班、外包、临时派遣解决) 二、招聘需求 案例演示：岗位胜任力模型 1、提出符合岗位职责的能力要求 2、提出适应岗位价值的素质要求 案例讨论：如何树立正确的人才观，避免“天才岗位” 三、面试录用 1、如何筛选简历 1) 筛选候选人硬性条件 2) 提炼候选人软性条件 3) 了解其他信息(比如地理位置、福利待遇) 练习：如何分辨简历中的常见七大虚假信息? 2、如何有效面试 1) HR部门与用人部门在面试中的职责 2) 做好招聘面试前的准备工作 3) 专业面试六步法：迎一迎、说一说、听一听、聊一聊、送一送、记一记 4) “STAR”行为面试法 5) 影响有效面试的四类问题(倾听陷阱、气氛紧张、评估误差、以偏概全) 角色扮演：如何面试总经理秘书 3、开展专业测试与心理测评 引子小小魔方：选拔六类人才 1) 建立专业测试题库 2) 常见心理及素质测评七大工具 案例讨论：“请神容易送神难” 第二讲：试用期员工 一、入职培训 1、第一天基本制度学习 比如：公司基本情况、基本管理制度、行业基本知识、办公信息系统等 2、公司级新员工培训 1) 入职后越早越好，不能超过试用期； 2) 一般超过10人可以开班； 3) 原则上不准许请假，特殊情况参加下一期； 4) 培训考核不通过，不允许转正。 3、部门级新员工培训 1) 管理者须以部门《组织架构图》形式确定新员工在部门中的位置，及新员工的发展与晋升方向； 2) 管理者须让新员工了解部门内各类规章与要求，让新员工能准确无误的行使部门的使命，并在行使使命、完成任务的关键点对管理者做出及时反馈； 3) 管理者须将部门内其他成员的工作范畴及职责向新员工列表讲述； 4) 管理者须针对《岗位说明书》的内容对新员工进行详细讲解； 5) 管理者须向新员工介绍工作相关接洽人，及与本部门之间的相关业务，及相关接洽部门的工作作风； 6) 管理者对新员工的工作安排应逐步升级，适时鼓励。 二、入职指导 1、确定新员工指导人 ) 新员工指导人职责 ) 新员工指导人要求 ) 新员工指导人指导流程 2、拟制试用期工作计划标准(练习：《新员工试用期工作计划》的拟制) 3、指导人在岗指导新员工 1) 了解对公司企业文化的感受(重点)； 2) 询问试用期间的工作收获； 3) 指出工作的长项与优点； 4) 实际工作与目标职责之间存在着的不足与差距； 5) 如何改进存在的不足与差距及今后努力的方向和措施(重点)； 6) 关心新员工的生活和需求等。 三、考察转正 1、立即停止试用常见的五种情形 1) 入职资料虚假(学历、身份证等) 2) 发现品德方面的问题 3) 因渎职造成较大工作失误 4) 发现个人能力、素质与岗位要求相差较远 5) 发现个人行为与公司企业文化背离 2、试用不合格离职手续办理 3、试用合格转正手续办理 1) 新员工提交《转正申请报告》，各部门负责人按照审批权限审核批准； 2) 用人部门与人力资源部门共同商议转正工资定级，按照公司审批权限报批。 3) 转正谈话以及简洁正式的庆祝仪式。 案例讨论：“新员工心路历程” 第三讲：正式员工 一、绩效管理 1、制订绩效计划 练习填写总经理秘书KPI考核计划表、CPI考核计划表 2、辅导绩效过程 讨论如何根据员工工作意愿、业绩，实施有效的分类辅导? 3、绩效评估反馈 演练如何分别与绩优、合格与尚待改进的员工进行绩效面谈? 二、有效激励 1、与激励有关的心理学原理 1) 马斯洛需求理论 2) 强化理论 3) 期望理论 4) 公平理论 2、常用激励手段研讨 1) 物资激励讨论不同层级、不同岗位员工的薪资福利方案) 2) 精神鼓励(11种) 3、常见激励误区分析纠正 1) “反激励”定义 2) 常见的六种“反激励”表现 研讨新生代员工的管理 三、培训培养 1、培训策划、组织与实施 1) 公司培训的重要意义 2) 公司培训体系的构成 3) 培训组织流程 案例：岗位认证课程体系 2、开发岗位培训课程 1) 分析岗位需求 2) 提炼培训内容 3) 教学案例设计 4) 编写教案 5) 制作课件 6) 试讲评审 3、梯队人员的确定与定向培养 1) 盘点现有人员 2) 拟定继任计划 3) 企业内部导师制度 案例讨论：“高绩效团队”的打造 第四讲：员工离职 一、优胜劣汰 1、优秀员工的留用 1) 打通企业员工职业发展通道； 2) 优秀员工留用办法(感情留人、事业留人、文化留人、制度留人) 2、后进员工的鞭策 1) “慈”不管人，“善”不理财 2) 生活多关心，工作严要求 3、团队建设研讨 1) 团队5P(目标、定位、人员、职权、计划) 研讨：有效的团队建设经验 二、离职交接 1、如何进行离职谈话 1) 员工提出解除劳动关系，谈话流程及要点 2) 公司提出解除劳动关系，谈话流程及要点 3) 公司战略性“裁员”，谈话流程及要点 2、如何做好工作的交与接 1) 填写工作交接表 2) 填写物品交接表 3、如何稳定团队的情绪 讨论：当部门负责人、骨干员工或者普通员工离职，如何安抚团队情绪? 三、成为客户 1、组织好“最后的晚宴” 2、保持适度联系 3、发展成为客户 案例讨论：“与时俱进的用工方式”

查看详情>> 第一讲：“醒醒脑”—企业管理基本知识、基本理念介绍 一、企业与企业管理的一般概念 1、企业的实质：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。 2、企业的形式及其分类 1) 按照出资方式 2) 按照所有制形式 3) 按照规模不同 4) 按照行业不同 3、企业的典型形式(公司制企业)的操作 1) 公司制企业的定义与特点 2) 公司的愿景、使命与核心价值观(案例：华为、TCL、联想) 4、管理的实质： 1) 一般定义：管理是社会组织中，为了实现预期目标以人为中心进行的协调活动。 2) 德鲁克定义：管理是以绩效为基础的专业技能。 3) 管理五要素：计划、组织、领导、协调、控制 5、企业管理的基本职能 1) 计划(Planning) 2) 组织(Organizing) 3) 人事(Staffing) 4) 指挥(Directing) 5) 协调(Coordinating) 6) 报告(Reporting) 7) 预算(Budgeting) 6、企业管理的发展 1) 18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。 2) 20世纪20～40年代的科学管理阶段。 3) 20世纪50年代以后的现代管理阶段。 二、企业战略规划ABC 1、企业规划与预算： 1) 企业规划的定义及重要性 2) 企业规划方法论(思路与流程) 3) 企业规划工具箱(宏观环境PEST、产业环境五力模型、行业分析SCP、外部因素评价矩阵EFE、竞争分析波士顿矩阵、战略地图SM) 4) 企业规划会议设计与管理 2、部门规划与预算： 1) 部门规划的定义及承接公司规划的重要性 2) 部门规划方法论(思路与流程) 3) 部门规划工具箱(价值分析、闭环管理、BSC) 4) 部门BSC目标分解与预算拟订 第二讲：“我是谁”—职业经理人的角色认知与定位 一、自我认知 1、本我、自我与超我 2、个性与性格异同点 3、性格的形成 1) 信任对不信任(0～1.5岁) 2) 自主对羞怯(1.5～3岁) 3) 主动性对内疚(3～6岁) 4) 勤奋对自卑(6～12岁) 5) 同一性对角色混乱(l2～18岁) 6) 亲密对孤独(18～ 30岁) 7) 生育对自我专注(30～ 60岁) 8) 完善对绝望(约60岁以上) 4、性格测试DISC 1) 解读测试结果，明确自己性格的优势与弱势 分组讨论：如何扬长避短 二、角色定义 1、角色(本义) 1) 戏剧舞台上个性化的人物 2、角色(引申义) 1) 个人在一定社会关系中占有的地位 2) 个人在一定社会关系中规定的行为模式 3、社会角色扮演的三个阶段 1) 角色定位 2) 角色认知 3) 角色实践 三、个人角色定位 1、时代角色(做到与时俱进，活在现在) 2、空间角色(认同地域文化，顺势而为) 3、社会群体角色(个体、家庭、公司、社会) 四、工作角色定位 1、作为上级-领导者、管理者、教练、变革者、绩效伙伴 2、作为同事-内部客户合格供应商 3、作为下属-经营者的化身 4、服务客户-顾问与朋友 第三讲：“管好事”—目标与绩效管理 一、Why：绩效管理的重要意义-强化行为、创造价值 1、绩效管理是公司战略规划落地的重要手段案例1：； 2、绩效管理是有效激励员工、获得职业发展平台的必由之路案例2：； 3、绩效管理是达成部门目标、彰显部门价值的有效机制案例3：。 二、What：绩效管理基本定义 1、何为绩效? 2、何为绩效考核? 3、何为绩效管理? 三、How：绩效管理“124法” 1、绩效管理一个目的：保障公司战略落地，彰显员工工作价值 2、绩效指标两大来源：关键业绩指标KPI、关键行为指标KAI 3、绩效管理四步法：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改善 第四讲：“理好人” —从“个人英雄”到团队领导者必由之路 一、团队建设 1、团队定义： 1) 在特定的可操作范围内，为满足顾客需求，实现企业目标，创造企业利润，而共同合作的人所组成的工作共同体。 2) Together Everyone Achieves More 2、有效团队特征 1) 团队目的与目标 2) 团队宗旨与定位 3) 团队成员 4) 团队职责权限 5) 团队行动计划 3、有效的团队 1) 团队成员为了共同目标,他们贡献自己的能力,扮演好自己的角色,彼此分工合作、沟通协调,为达到目标与否共同承担成败责任。 2) 有效团队也会带来愉快的经验,使成员同时感受到进步与成就。 4、团队成员角色认知 1) 根据团队成员特质，适合担当的角色(测试：贝尔宾团队角色测试) 2) 根据岗位职责，要求团队成员必须担当的角色(案例讨论：经营领导层、高层管理、中层管理、基层管理的角色定位) 5、情境领导——达成团队共识的工具 1) 根据成员表现：高绩效高意愿、高绩效低意愿、低绩效高意愿、低绩效低意愿 2) 根据成员个性： a) 如何管理老虎型的上级、同级、下级与客户 b) 如何管理孔雀型的上级、同级、下级与客户 c) 如何管理考拉型的上级、同级、下级与客户 d) 如何管理猫头鹰型的上级、同级、下级与客户 二、团队激励： 1、强化理论与绩效激励 1) 强化理论基本原理 2) 正激励与负激励的设计 讨论：日常工作中常见的“反激励”现象以及改正措施 2、期望理论与绩效激励 1) 期望理论基本原理 2) 根据工作挑战系数确定激励物类型与大小 讨论：动机与归因实验的启示 3、公平理论与绩效激励措施 1) 公平理论基本原理 2) 绩效管理与薪酬变革 案例研讨：定制有效的激励模式案例7： 第五讲：“提效率”—“七剑下天山”，荟萃七大最基础、最实用的管理工具 一、战略规划分析工具：SWOT 1、SWOT理论模型 案例：SWOT应用范围 演练：部门工作年度总结与现状分析? 二、目标制定管理工具：SMART 1、SMART基本含义 案例：SMART应用范围 演练：部门年度工作目标? 三、问题分析解决工具：思维导图 1、思维导图画法 案例：思维导图应用范围 演练：部门年度工作策略? 四、团队智慧管理工具：头脑风暴法BS 1、头脑风暴法基本流程 案例：头脑风暴法注意事项 演练：如何达成客户极致体验? 五、战略决策评估工具：波特矩阵 1、波特矩阵理论模型 案例：波特矩阵应用范围 演练：筛选达成客户体验采纳的举措? 六、工作计划管理工具：5W2H 1、5W2H表格模版 案例：年度重点工作5W2H表 演练：部门季度工作5W2H表 七、资源分配调整工具：20/80原则 1、20/80基本原理 案例：20/80应用范围与局限性(对比互联网时代的长尾理论) 演练：部门工作年度总结与现状分析? 六、“增效能”—掌握“高效沟通”、“高效会议”的必备技能 一、沟通基本知识 1、沟通通用模型(反馈式调制解调模型) 2、沟通的重要功能(传递信息、想法与情感)以及主要类型(正式沟通VS非正式沟通)； 3、何为有效的沟通(双环模型)、体验沟通的难度以及影响沟通的五种障碍(形体、语言、文化、心理、环境)； 二、沟通技能训练 1、有效沟通通用技能训练： 1) 端正心态 积极倾听； 2) 明确目的 相互尊重； 3) 换位思考 着眼大局； 4) 求同存异 创造双赢。 2、有效沟通专用技能训练： 1) 如何与上级、平级、下属进行有效沟通? 2) 如何与客户进行有效沟通(探索、提议、行动、确认)? 3、沟通冲突的处理办法[案例演示] 1) 热处理法 2) 冷处理法 3) 模糊处理法 三、高效会议主持 1、认识会议的意义与作用 2、了解会议常见的种类与问题 3、掌握会前、会中、会后进行的要领和原则 4、主持高效率会议所具备的能力

查看详情>> 第一讲：绩效管理重要理念 一、Why：绩效管理的重要意义-强化行为、创造价值 1、绩效管理是公司战略规划落地的重要手段【案例1】； 2、绩效管理是有效激励员工、获得职业发展平台的必由之路【案例2】； 3、绩效管理是达成部门目标、彰显部门价值的有效机制【案例3】。 二、What：绩效管理基本定义 1、何为绩效? 2、何为绩效考核? 3、何为绩效管理? 三、How：绩效管理“1234法” 1、绩效管理一个目的：保障公司战略落地，彰显员工工作价值 2、绩效指标两大来源：关键业绩指标KPI、关键行为指标KAI 3、绩效激励三大法宝：强化理论、期望理论、公平理论 4、绩效管理四步法：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改善 第二讲：明确绩效目的 一、公司战略规划基本知识 1、总结历年工作，提炼亮点与暗点(SWOT之S、W) 2、分析行业以及社会、政治、经济大环境带来的机会与威胁(SWOT之O、T) 3、确定未来公司的平衡计分卡目标 4、提出未来公司战略举措以及行动计划 5、形成未来公司组织编制、财务预算 二、公司战略规划对绩效管理的要求 1、组织绩效与部门绩效的关系 2、公司BSC目标与绩效KPI的关系 3、公司战略举措与绩效CPI的关系 三、部门宗旨、岗位职责对绩效管理的要求 1、部门宗旨与部门负责人绩效责任书 2、岗位素质能力的考核评估 3、岗位职责的考核评估 第四讲：建立绩效指标库 一、关键业绩指标库的建立【案例4】 1、来源：预算目标分解、岗位职责、工作流程 2、技巧：如何平衡指标数量与工作覆盖率的关系 二、关键行为指标库的建立【案例5】 1、来源：战略纲要分解、岗位职责、工作流程 2、技巧：如何做好主观指标的客观化评估 三、绩效目标的调整【案例6】： 1、KPI指标数量以及权重调整(数量不能超过10个，每项权重大于5%) 2、KPI计算公式以及数据来源(得分最好是计算得出，客户提供数据) 第五讲：理解绩效激励三理论 一、强化理论与绩效激励 1、强化理论基本原理 2、正激励与负激励的设计 讨论：日常工作中常见的“反激励”现象以及改正措施 二、期望理论与绩效激励 1、期望理论基本原理 2、根据工作挑战系数确定激励物类型与大小 讨论：动机与归因实验的启示 三、公平理论与绩效激励措施 1、公平理论基本原理 2、绩效管理与薪酬变革 案例研讨：定制有效的激励模式【案例7】 第六讲：掌握绩效管理四步法 一、“价值树”—绩效计划：【案例8】 1、拟定绩效总体目标； 2、分解绩效目标(时间/岗位)； 二、“好教练”—绩效辅导【案例9】 1、培养员工能力，做好言传身教； 2、加强过程分析，做好行为监督； 3、加强结果导向，做好绩效记录； 4、注意过程激励，激发团队士气。 三、“拔将军”—绩效评估【案例10】： 1、绩效评估基本手法以及误差控制； 2、绩效评估常见问题及其对策； 3、考核等级强制排序实施研讨 四、“汉堡包”—绩效反馈与面谈： 1、绩效面谈重要意义 1）“复盘”工作，总结经验，汲取教训 2）面向未来工作，达成行动共识 3）加深感情，增强团队凝聚力 2、准备阶段 1）上司准备(资料、工具、地点、时间) 2）下属准备(总结、工具、工作委托) 3、实施阶段(标准话术+常见误区) 1）明确目的 2）自我评估 3）告知结果 4）询问答疑 5）商讨改进计划 4、角色演练【案例12】 1）绩优员工绩效面谈要点及演练 2）合格员工绩效面谈要点及演练 3）待改进员工绩效面谈要点及演练 5、绩效面谈技巧 1）绩效沟通情绪线-“汉堡包”原理 2）绩效冲突化解技巧【案例13】 3）绩效效果跟踪技巧【案例14】 4）上下级职业发展规划沟通技巧【案例15】 附件：授课部分案例概要

查看详情>> 第一讲：沟通基本技能 一、通过一个团队沟通体验活动，让大家充分认识到沟通的重要意义 1、管理名家观点：沟通能力是决定管理者是否有潜力更上层楼的关键因素…… 2、统计资料证明：商场上的成功85%取决于沟通…… 3、心理学家证实：沟通是提升社交技能的必备要素…… 二、讲解沟通通用模型(反馈式调制解调模型) 三、何为有效的沟通(双环模型) 1、愉快的感觉 2、问题得到解决 3、达成默契与信任 四、影响沟通的五种障碍 1、形体 模拟演练：几种常见工作情境正确的形体 2、语言 案例讨论：沟通语言的选择 3、文化 案例讨论：跨文化沟通ABC 4、心理 性格测试：常见四种性格类型沟通心理特点 5、环境 案例讨论：常见工作项目与环境营造 五、沟通技能训练 1、有效沟通通用技能训练： 1) 端正心态 积极倾听； 2) 明确目的 相互尊重； 3) 换位思考 着眼大局； 4) 求同存异 创造双赢。 2、有效沟通专用技能训练： 1) 如何与上级有效沟通 2) 如何与平级有效沟通 3) 如何与下属进行有效沟通 4) 如何与客户进行有效沟通 六、沟通冲突的解救办法 1、 热处理：趁热打铁讨论：适合哪类冲突?： 2、冷处理：避开冲突，搁置另议讨论：适合哪类冲突?： 3、模糊处理：大事讲原则，小事讲风格 第二讲：日常沟通案例剖析本部分可以根据企业征集的案例进行调整： 案例1：如何赢得客户信任 案例2：如何积极应对上级主管部门检查 案例3：如何做好内部沟通协调 第三讲：绩效沟通技能训练 一、绩效沟通的含义与特点 1、绩效沟通的含义 2、绩效沟通的特点 1) 围绕绩效目标和绩效标准 2) 贯穿绩效管理全过程 3) 体现双向互动 4) 注重绩效改进和提高 二、绩效面谈的目的 1、使员工清楚组织自己工作绩效的看法 2、就一些具体问题或思想与主管进行交流 3、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 4、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 三、绩效沟通的内容 1、工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利? 2、绩效目标和计划是否需要修正?修正的方向是什么(增加或降低) 3、工作中有无障碍和困难? 4、如何帮助解决实际困难? 四、绩效面谈的流程 1、绩效面谈准备 2、面谈过程控制 3、提出绩效改进计划 4、工作考评面谈表填写 五、面谈中典型情况处理技巧 1、优秀的下级 2、没有显著进步的下级 3、绩效差的下级 4、放火的下级 5、年龄大、工龄长的下级 6、过分雄心勃勃的下级

查看详情>> 第一讲：剖析自己：正确自我认知，准确角色定位 一、“我是我”——我的个性 1、本我、自我与超我 2、个性与性格异同点 3、性格的形成 1）信任对不信任(0～1.5岁) 2) 自主对羞怯(1.5～3岁) 3) 主动性对内疚(3～6岁) 4) 勤奋对自卑(6～12岁) 5) 同一性对角色混乱(l2～18岁) 6) 亲密对孤独(18～ 30岁) 7) 生育对自我专注(30～ 60岁) 8) 完善对绝望(约60岁以上) 4、性格测试DISC 1) 解读测试结果，明确自己性格的优势与弱势 分组讨论：如何扬长避短 二、“我是谁”——我的本性 1、自我认知缺陷 2、主观能动性 3、自尊 4、自我展示 5、态度与行为人际吸引法则 分组讨论：了解了人的本性后，对您的管理风格选择有哪些启发? 三、“谁是我”——我的社会角色 1、角色定义 1) 角色(本义)——戏剧舞台上个性化的人物 2) 角色(引申义)—— a) 个人在一定社会关系中占有的地位 b) 个人在一定社会关系中规定的行为模式 2、社会角色扮演的三个阶段 1) 角色定位 2) 角色认知 3) 角色实践 3、个人角色定位 1) 时代角色(做到与时俱进，活在现在) 2) 空间角色(认同地域文化，顺势而为) 3) 社会群体角色(个体、家庭、公司、社会) 学员分享：您个人的角色定位? 4、工作角色定位 1) 作为上级-领导者、管理者、教练、变革者、绩效伙伴 2) 作为同事-内部客户合格供应商 3) 作为下属-经营者的化身 4) 服务客户-顾问与朋友 案例研讨：从工作角色定位的角度，为案例中的主人翁支招 第二讲：认知团队：扬长避短，优势互补，打造完美团队 一、团队定义： 1、在特定的可操作范围内，为满足顾客需求，实现企业目标，创造企业利润，而共同合作的人所组成的工作共同体。 2、Together Everyone Achieves More 二、有效团队特征 1、团队目的与目标 2、团队宗旨与定位 3、团队成员 4、团队职责权限 5、团队行动计划 三、有效的团队 1、团队成员为了共同目标,他们贡献自己的能力,扮演好自己的角色,彼此分工合作、沟通协调,为达到目标与否共同承担成败责任。 2、有效团队也会带来愉快的经验,使成员同时感受到进步与成就。 四、团队成员角色认知 1、根据团队成员特质，适合担当的角色 测试：贝尔宾团队角色测试 2、根据岗位职责，要求团队成员必须担当的角色 案例研讨：经营领导层、高层管理、中层管理、基层管理的角色定位 第三讲：情境领导：基于人本思想，提升管理的有效性与愉悦性 一、根据团队成员的绩效与意愿： 1、管理高绩效、高意愿的员工 2、管理高绩效、低意愿的员工 3、管理低绩效、高意愿的员工 4、管理低绩效、低意愿的员工 案例研讨：如何与员工沟通并且落实辅导职责? 二、根据团队成员个性特点： 1、与不同个性类型员工协同的通用方法： DISC类型 在尝试一起工作时 在需要解决问题时 在关系变得紧张时 与D类型人员 与i类型人员 与S类型人员 与C类型人员 2、与不同个性、不同职级员工的管理之道 1) 管理老虎型的上级、同级、下级 2) 管理孔雀型的上级、同级、下级 3) 管理考拉型的上级、同级、下级 4) 管理猫头鹰型的上级、同级、下级 第四讲：领导力修炼：基于个人风格与过往经验，面向未来修炼领导力 一、领导信念修炼： 1、[对自己]通过自我激励，建立必胜信心 1) 善待自己，强身健体 2) 目标合理，循序渐进 3) 定期总结，自我奖惩 4) 了解个性，扬长避短 5) 突破舒适，扩大人脉 小组讨论：自我激励经验与技巧 2、[对事情]通过情商培养，勇于直面挫折 1) 营造利于情商发展的微环境 2) 自我情绪的观察与认知 3) 自我情绪的管理与控制 4) “从心”善待人生机会 案例研讨：如何走出失落的阴影? 3、[对客户]敬重客户，满腔热忱 1) 站在客户角度考虑问题 2) 成为客户的朋友与顾问 3) 内部客户同样也是客户 案例研讨：用心服务，创造感动 二、领导能力修炼 1、提升自知力 1) 自我反省，自我复盘 2) 心理测评，心理诊断 3) 朋友咨询，上级指导 互动游戏：说说自己，评评他人 2、提升影响力 3、提升沟通力 1) 学习人际沟通模型 2) 调整工作沟通心态 3) 求同存异，共赢未来 行动学习：您最大的沟通障碍是什么?如何解决? 4、提升学习力 1) 掌握最新学习技术 2) 保持良好学习习惯 3) 学以致用强化学习效果 小组讨论：学习经验分享 三、领导绩效修炼： 1、战略性思维 1) 准确理解企业战略内涵 2) 掌握战略规划流程工具 3) 树立全局意识，提升战略高度 案例研讨：向柳传志学习战略管理 2、挑战性目标 1) 制订富有挑战性的目标 2) 掌握目标分解转化之道 3) 加强监督检查，善于奖惩 案例研讨：知识经济时代，如何制订富有挑战性的目标? 3、流程化管理 1) 先有分工，后有合作 2) 明确责权利，提升执行力 3) 勇于简化流程，敢于重组流程 案例研讨：向IBM学习流程管理 4、结果性导向 1) 以终为始，全面规划 2) 过程检讨，校正目标 3) 抓大放小，把握趋势 案例研讨：手机行业，为何几家欢乐几家愁?

查看详情>> 第一讲：企业战略规划概论 一、(军事)战略的内涵 引子：毛泽东的人民战争思想： 1、战略的定义：指导战争全局的谋划与策略。 2、战略的四大特征：全局性、方向性、对抗性、预见性 3、战略的四大要素：战略目的、战略方针、战略力量、战略措施 二、企业战略 引子：联想柳传志收购IBM PC业务的战略决策以及心路历程：： 1、企业战略定义：是对企业竞争的整体性、长远性以及基本性谋划。 2、企业战略三大特征：定位、取舍、适配。 3、企业战略的四大意义：建立明确的目标、迎接未来挑战、指导运营管理、提高运营成功率 4、企业战略两大前提：企业使命+愿景à战略 第二讲：公司级中短期规划 一、市场及竞争环境 1、市场供应 2、进入壁垒 3、市场需求 4、替代产品 5、竞争态势 6、政策影响 模拟演练：PEST模型、五力模型、SCP行业分析 二、内外部竞争力分析 1、S-优势 2、W-劣势 3、O-机会 4、T-威胁 模拟演练：公司SWOT分析 三、战略决策 1、使命和远景(为何) 2、产品和服务组合(何种) 3、产品或服务价值定位 4、成长阶梯三波图(柳氏“碗里的”、“锅里的”、“田里的”) 5、基于BSC建立业务目标体系 6、价值实现和能力获取(价值链系统、竞争战略、所需能力) 7、策略举措优先排序 8、战略实施计划(甘特图) 9、风险和防范(FMEA) 分组研论：本企业未来战略决策 四、财务预测 1、损益预测 2、现金流量预测 3、敏感性分析 1）正常估计 2）乐观估计 3）悲观估计 五、组织结构设计 1、设计公司组织结构 2、梳理一级部门宗旨职责 3、梳理主要业务流程 4、调整主要管理权限 案例讨论：组织架构扁平化之利弊分析 第三讲：部门级中短期战略规划 一、明确部门宗旨、职责与目标 1、组织学习并宣贯公司级规划 2、提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 3、公司分管领导指导，确定部门宗旨、职责和目标 案例讨论：本部门的宗旨、职责与目标草案 二、分析供需关系及竞争环境和自身优劣势 1、访谈相关人员，了解客户需求 2、预测一年内市场和资源变化 3、结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 4、召开部门现状分析及总结会，明确差距 分组讨论：本部门SWOT分析 三、制定主要策略并分析实施风险 1、召开问题解决会议，确定主要策略 2、针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 3、重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 分组讨论：拟定本部门未来主要策略并评估实施风险 四、落实主要策略的推进计划和里程碑 1、将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上 2、明确相应的里程碑和负责人 分组讨论：填写未来《规划重点工作计划5W1H表》 五、确定组织与编制保障、资源需求和财务预算 1、根据目标和策略，设计部门组织架构和核心流程 2、明确搭班子/带队伍的主要措施 3、在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 4、制定部门财务预算 分组演练：“归零法”设计本部门组织架构 第四讲：战略规划管理及落地 一、实行闭环的战略规划管理体系 1、研讨制定战略 2、分解转化战略 3、优化运营体系 4、日常监控与回顾 5、定期检验与调整 二、专题讨论 1、战略规划工作项目管理 2、战略地图的综合运用 3、战略人力资源管理(战略招聘、人才储备、战略绩效)

查看详情>> 第一讲：企业战略规划ABC 一、(军事)战略的内涵 引子：毛泽东的人民战争思想： 1、战略的定义：指导战争全局的谋划与策略。 2、战略的四大特征：全局性、方向性、对抗性、预见性 3、战略的四大要素：战略目的、战略方针、战略力量、战略措施 二、企业战略 引子：联想柳传志收购IBM PC业务的战略决策以及心路历程：： 1、企业战略定义：是对企业竞争的整体性、长远性以及基本性谋划。 2、企业战略三大特征：定位、取舍、适配。 3、企业战略的四大意义：建立明确的目标、迎接未来挑战、指导运营管理、提高运营成功率 4、企业战略两大前提：企业使命+愿景à战略 三、公司级中短期规划： 1、市场及竞争环境 1）市场供应 2）进入壁垒 3）市场需求 4）替代产品 5）竞争态势 6）政策影响 模拟演练：PEST模型、五力模型 2、内外部竞争力分析 1）S-优势 2）W-劣势 3）O-机会 4）T-威胁 模拟演练：公司SWOT分析 3、战略决策 1）使命和远景(为何) 2）成长阶梯三波图(柳氏“碗里的”、“锅里的”、“田里的”) 3）基于BSC建立业务目标体系 4）价值实现和能力获取(价值链系统、竞争战略、所需能力) 5）策略举措优先排序 6）战略实施计划(甘特图) 7）风险和防范(FMEA) 4、组织结构设计 1）设计公司组织结构 2）梳理一级部门宗旨职责 3）梳理主要业务流程 4）调整主要管理权限 案例讨论：组织架构扁平化之利弊分析 第二讲：部门级总结与规划 一、明确部门宗旨、职责与目标 1、组织学习并宣贯公司级规划 2、提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 3、公司分管领导指导，确定部门宗旨、职责和目标 案例讨论：本部门的宗旨、职责与目标草案 二、分析供需关系及竞争环境和自身优劣势 1、访谈相关人员，了解客户需求 2、预测一年内市场和资源变化 3、结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 4、召开部门现状分析及总结会，明确差距 三、制定主要策略并分析实施风险 1、召开问题解决会议，确定主要策略 2、针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 3、重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 四、落实主要策略的推进计划和里程碑 1、将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上 2、明确相应的里程碑和负责人 五、确定组织与编制保障、资源需求和财务预算 1、根据目标和策略，设计部门组织架构和核心流程 2、明确搭班子/带队伍的主要措施 3、在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 4、制定部门财务预算 分组演练：“归零法”设计本部门组织架构 第三讲：人力资源年度工作总结 一、年度KPI总结分析案例演示： 1、人员结构分析(性别、年龄、学历、工龄、籍贯等) 2、招聘及时率总结以及原因分析(简历合格率、面试率、录用率、报到率) 3、离职率总结与原因分析 4、培训达成率总结与原因分析 5、人均贡献率总结与原因分析 二、年度重点工作/关键策略总结 1、招聘与人事管理方面(亮点、暗点、改进方向) 2、目标与绩效管理方面(亮点、暗点、改进方向) 3、培训与人才培养方面(亮点、暗点、改进方向) 4、激励与薪酬福利方面(亮点、暗点、改进方向) 5、活动与企业文化方面(亮点、暗点、改进方向) 小组研讨：公司人力资源年度重点工作大盘点 三、年度复盘与展望 1、人力资源体系整体评估(华信惠悦17因素模型) 2、人力资源内部复盘会(如何固化经验、吸取教训、务虚研讨未来) 3、公司负责人关于人力资源工作复盘会(满足的需求、未满足的需求、未来的需求) 小组演练：复盘三步法(第一要不断检验和校正目标是否正确；第二在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；第三则是在过程中总结规律。) 第四讲：人力资源年度工作规划 一、内外部环境分析(SWOT) 1、界定清楚内外部环境的边界(对于HR来说，外部环境的范围与公司一致) 2、调查清楚外部环境机会与威胁(参照PEST模型) 小组讨论：贵司新年度在人力资源方面的机会与威胁? 二、新年度工作目标(BSC) 1、人力资源的财务目标(公司人力资源费用执行率、人均贡献率、招聘费用、培训费用等) 2、人力资源的客户目标(公司层面、跨部门层面、员工层面、政府相关部门层面) 3、人力资源的运营目标(公司组织与编制、流程调整、内部规章制度建立与健全) 4、人力资源的学习成长目标(人才培养目标、业务学习目标、管理学习目标) 三、新年度关键策略 1、SW策略：发挥优势，改正劣势 2、OT策略：抓住机会，解除威胁 3、SO策略：发挥优势，抓住机会 4、WT策略：风险管理(劣势与威胁) 小组讨论：贵司新年度在人力资源方面的关键策略? 四、新年度重点工作 1、关键策略分解为阶段重点工作 2、阶段重点工作分配到工作岗位 小组练习：利用5W2H表格落实人力资源关键策略 五、新年度组织架构与编制 1、公司以及各部门组织架构、人员编制 2、人员的调整与干部的任命 3、人力资源部内部的架构与配置 小组讨论：以HRBP为特征的新型组织架构是否符合贵公司? 六、新年度人力资源预算 1、招聘费用预算 2、培训费用预算 3、激励费用预算 4、预算的动态调整

查看详情>> 第一讲：深刻认知自我： 一、“我是我”——我的个性 1、本我、自我与超我 2、个性与性格异同点 3、性格的形成 1）信任对不信任(0～1.5岁) 2）自主对羞怯(1.5～3岁) 3）主动性对内疚(3～6岁) 4）勤奋对自卑(6～12岁) 5）同一性对角色混乱(l2～18岁) 6）亲密对孤独(18～ 30岁) 7）生育对自我专注(30～ 60岁) 8）完善对绝望(约60岁以上) 4、性格测试DISC 1）解读测试结果，明确自己性格的优势与弱势 分组讨论：如何扬长避短 二、“我是谁”——我的本性 1、自我认知缺陷 2、主观能动性 3、自尊 4、自我展示 5、态度与行为人际吸引法则 分组讨论：了解了人的本性后，对您的管理风格选择有哪些启发? 第二讲：准确理解企业 一、企业与企业管理的一般概念 1、企业的实质：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。 2、企业的形式及其分类 1）按照出资方式 2）按照所有制形式 3）按照规模不同 4）按照行业不同 3、企业的典型形式(公司制企业)的操作 1）公司制企业的定义与特点 2）公司的愿景、使命与核心价值观(案例：华为、TCL、联想) 4、管理的实质： 1）一般定义：管理是社会组织中，为了实现预期目标以人为中心进行的协调活动。 2）德鲁克定义：管理是以绩效为基础的专业技能。 3）管理五要素：计划、组织、领导、协调、控制 5、企业管理的基本职能 1）计划(Planning) 2）组织(Organizing) 3）人事(Staffing) 4）指挥(Directing) 5）协调(Coordinating) 6）报告(Reporting) 7）预算(Budgeting) 6、企业管理的发展 1）18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。 2）20世纪20～40年代的科学管理阶段。 3）20世纪50年代以后的现代管理阶段。 二、企业战略规划ABC 1、企业规划与预算： 1）企业规划的定义及重要性 2）企业规划方法论(思路与流程) 3）企业规划工具箱(宏观环境PEST、产业环境五力模型、行业分析SCP、外部因素评价矩阵EFE、竞争分析波士顿矩阵、战略地图SM) 2、部门规划与预算： 1）部门规划的定义及承接公司规划的重要性 2）部门规划方法论(思路与流程) 3）部门规划工具箱(价值分析、闭环管理、BSC) 4）部门BSC目标分解与预算拟订 第三讲：从心转变角色 一、定位我的社会角色 1、角色定义 1）角色(本义)——戏剧舞台上个性化的人物 2）角色(引申义)—— 个人在一定社会关系中占有的地位 个人在一定社会关系中规定的行为模式 2、社会角色扮演的三个阶段 1）角色定位 2）角色认知 3）角色实践 3、个人角色定位 1）时代角色(做到与时俱进，活在现在) 2）空间角色(认同地域文化，顺势而为) 3）社会群体角色(个体、家庭、公司、社会) 学员分享：您个人的角色定位? 4、工作角色定位 1）作为上级-领导者、管理者、教练、变革者、绩效伙伴 2）作为同事-内部客户合格供应商 3）作为下属-经营者的化身 4）服务客户-顾问与朋友 案例讨论：从工作角色定位的角度，为案例中的主人翁支招 二、扮演我的管理角色 1、从做事到管人 体验活动：感受团队力量远远超过个人力量 2、从个人到团队 心理学案例：团队智慧远远超过个人智商 3、从创新到绩效 案例研讨：“小改变，大奖励”(任正非) 4、从科学到艺术 案例研讨：适用的，就是最好的 5、从命令到文化 案例研讨：联想企业文化的魅力 第四讲：热衷带领团队 一、团队定义 1、在特定的可操作范围内，为满足顾客需求，实现企业目标，创造企业利润，而共同合作的人所组成的工作共同体。 2、Together Everyone Achieves More 二、有效团队特征 1、团队目的与目标 2、团队宗旨与定位 3、团队成员 4、团队职责权限 5、团队行动计划 三、有效的团队 1、团队成员为了共同目标,他们贡献自己的能力,扮演好自己的角色,彼此分工合作、沟通协调,为达到目标与否共同承担成败责任。 2、有效团队也会带来愉快的经验,使成员同时感受到进步与成就。 四、团队成员角色认知 1、根据团队成员特质，适合担当的角色 测试：贝尔宾团队角色测试 2、根据岗位职责，要求团队成员必须担当的角色 五、情境管理： 1、根据团队成员的绩效与意愿： 1）管理高绩效、高意愿的员工 2）管理高绩效、低意愿的员工 3）管理低绩效、高意愿的员工 4）管理低绩效、低意愿的员工 案例研讨：如何与员工沟通并且落实辅导职责? 2、根据团队成员个性特点： 1）与不同个性类型员工协同的通用方法： DISC类型在尝试一起工作时在需要解决问题时在关系变得紧张时 与D类型人员 与i类型人员 与S类型人员 与C类型人员 2）与不同个性、不同职级员工的管理之道 管理老虎型的上级、同级、下级 管理孔雀型的上级、同级、下级 管理考拉型的上级、同级、下级 管理猫头鹰型的上级、同级、下级 六、团队激励 1、与激励有关的心理学原理 1）马斯洛需求理论 2）强化理论 3）期望理论 4）公平理论 2、常用激励手段研讨 1）物资激励讨论：不同层级、不同岗位员工的薪资福利方案) 2）精神鼓励(11种) 3、常见激励误区分析纠正 1）“反激励”定义 2）常见的六种“反激励”表现 研讨：新生代员工的