查看详情>> 第一部分 揭开“任职资格管理”面纱 第1讲 中国企业面临的职业化八大核心问题 员工 1.职业意识淡薄，未树立个人职业品牌 2.角色错位，工作繁忙而效率不高 3.素质高、有热情，却无法创造高绩效 4.没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做 企业 5.职业发展通道单一，员工“官本位”思想普遍 6.成功经验未及时模板化、未实现共享 7.培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展 8.对员工的评价过于偏重结果评价，忽视过程评价 第2讲 中国企业职业化问题的根源分析 从“企业发展历程”角度分析 从“企业文化/价值观”角度分析 从“企业人力资源开发”角度分析 从“企业员工行为习惯”角度分析 第3讲 什么是职业化 ？ 术业有专攻——必备的“专业知识”／必会的“专业技能”，是职业选手和业余选手的区别 举止有方寸——必守的“行为规范”：行业行为规范、标准／公司行为规范、标准 处世有追求——必善的“专业素质”：社会角色／自我慨念／特质／动机 第4讲 任职资格管理是企业推进“职业化”的有效途径 1.任职资格管理的内涵 2.绩效产生的过程模型 3.任职资格管理开辟“双重职业发展通道” 4.任职资格管理在企业建立动态的员工职业生涯发展机制 第5讲 任职资格管理系统框架 1.开辟职业发展通道——“职族／职类／职种／职级”的划分 2.演绎公司能力——公司核心能力演绎“3 ＋ 2 模型” 3.设计职业发展里程碑—— “任职资格标准”设计 4.确定职业发展起跑线——任职资格定级 5.明确职业发展规则——任职资格调整 6.实施职业发展激励——任用与薪酬等 第二部分 推行任职资格管理的前期准备  第6讲 组建推进变革团队 第7讲 制订推行计划 第8讲 收集相关资料 第9讲 宣导与培训 第三部分 开辟“职业发展通道” 第10讲 开辟职业发展通道的方法 第11讲 职位梳理 第12讲 职位族、职位类与职位的关系 第13讲 职位分类 1.职族、职类定义 2.职族、职类与职位的对应 第14讲 职层、职级的划分 1.职层、职级划分时应考虑的四大因素 2.人才成长五级钻石模型 3.人才成长阶段的主要特征 4.职层、职级命名 第15讲 职业发展通道等级的定义 第16讲 开辟职业发展通道 第四部分 公司能力演绎  第17讲 任职资格标准设计的四个角度  第18讲 开发任职资格标准时，如何选择职类？ 第19讲 公司能力演绎 1.公司能力演绎： 【3 ＋ 2 】模型 2.公司能力演绎流程 3.企业战略对各职类人员能力的要求 4.外部环境对各职类人员能力的要求 5.内部环境对各职类人员能力的要求 第五部分 任职资格标准设计 第20讲 任职资格标准基本结构 门槛标准 能力标准 行为标准 贡献标准 第21讲 任职资格标准设计的四大原则 第22讲 任职资格标准开发的前期准备 第23讲 主管访谈 1.主管访谈流程 2.确定任职资格标准的指导思想 第24讲 行为标准设计 1.行为标准的层次结构 2.行为标准的设计方法 3.标杆人物的访谈 4.行为模块设计 5.行为要项设计 第25讲 笫一阶段成果评审 1.编制笫一阶段成果报告  2.笫一阶段成果汇报 3.笫一阶段成果修正  第26讲 具体行为标准的编写 1.行为标准编写流程 2.行为标准编写内容 第27讲 贡献标准设计 1.设计贡献标准的意义 2.贡献标准设计的两个维度 维度一：专业成果要求 各职类人员业务活动输出的数量和质量 维度二：团队成长贡献 3.编制贡献标准的依据 4.编制贡献标准 第28讲 能力标准设计 1.能力素质冰山模型 2.潜在素质与行为的驱动关系 3.胜任力素质（潜在素质）词典  4.层级胜任力（潜在素质）模型结构 5.潜在素质分级定义 6.知识技能的提炼 第29讲 门槛标准设计 1.门槛标准维度 2.门槛标准设计 第30讲 第二阶段成果评审 编制第二阶段成果报告  第二阶段成果汇报 第二阶段成果修正  第六部分 任职资格认证 第31讲 任职资格试认证 1.任职资格试认证流程 2.任职资格试认证意见调查 第32讲 岗前认证 1.任职资格管理系统要素 2.任职资格总体认证流程 3.岗前认证六步法 4.职业发展通道的确定与级别划分 5.岗前认证申请与资格审查 6.门槛标准鉴定 7.必备的知识考核 8.必会的专业技能测评与评议 9.必善的潜在素质测评 第33讲 在岗认证  1什么是行为举证？ 行为举证的方法 工作结果法（包括：“工作结果样本”法／“关键事件”法／“笫三方证词”法） STAR行为面谈法 2.贡献标准认证 3.行为标准认证 第七部分 任职资格等级认证管理 第34讲 任职资格等级认证的类型 1.初始认证 2.周期性认证 第35讲 任职资格等級认证管理权限 任职资格管理权限 第36讲 通道转换、多重通道、资格下降的规定 通道转换 多重通道 资格下降 第37讲 任职资格级等与职等的控制 百分制模式 比例控制模式 第38讲 如何排除认证中员工的困惑 认证中员工的困惑及排除方法 第八部分 任职资格体系的应用 第39讲 任职资格与职业标准优化 1.职业化改进 2.标准与模板的优化 3.职业化工作模板设计 第40讲 基于任职资格的人才选拔 招聘甄选流程 第41讲 基于任职资格的员工培训 员工培训与任职资格管理的关系 基于任职资格的培训管理体系 第42讲 基于任职资格的人才梯队构建 人才梯队构建系统图 第43讲 基于任职资格的能力工资制 职能工资制的基本原理 职类的薪等区间与薪等确定

查看详情>> 第一部分 揭开“基于目标的绩效管理”面纱 第1讲 绩效管理中的九大核心问题 问题1——目标在组织、团队、个人之间无法串联； 问题2——绩效管理仅为专业技术，未与其他人资模块协同； 问题3——绩效管理等同绩效考核，其核心目的不明； 问题4——绩效管理为人资部工作，其他部未承担责任； 问题5——绩效管理未牵引和激励绝大多数人； 问题6——目标没有重点，未关注关键目标； 问题7——目标未协调短期与长期，仅突出业绩而忽视经营管理； 问题8——绩效考核仅为期末奖金分配手段； 问题9——绩效管理忽视员工参与。 第2讲 绩效管理体系与企业价值链的关系 1.企业经营价值键； 2.企业价值链管理。 第3讲 绩效管理体系的战略定位 第4讲 绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工绩效 组织层面； 个人层面。 第5讲 企业为什么要推行绩效管理？ 1.企业为什么要推行绩效管理？ 2.岗位责任制与绩效管理的关系。 第6讲 绩效管理是谁的工作？ 1.绩效管理是谁的工作？ 2.称职的管理者，必须学会绩效管理； 3.绩效管理强调各级管理者的参与和责任定位； 4.管理者实施绩效管理所需的五大技能； 第7讲 没有绩效的文化是假文化 1.组织的绩效文化； 2.高绩效组织的文化特征； 3. 营造高绩效文化“氛围” 高压力、高绩效、高回报； 管理凭效果 管人凭考核。 第8讲 绩效管理有效落地的四个基本条仵 1.营造氛围； 2.全员参与； 3.体系完善； 4.简单法则； 第二部分 目标如何设定 第9讲 正确理解目标 1.绩效管理体系实施的4个流程； 2.职责、目标、计划的区别； 3.区分管理人员与部门的职责及目标； 4.目标设定与绩效考核的关系； 5.绝大多数企业在岁未年初是如何制定年度目标？ 6.目标的真谛； 7.对目标的目标。 第10讲目标的分类 第11讲如何建立组织目标体系 1.如何建立目标体系 建立目标体系的两条主线 经营流程分解（即目标——责任）； 组织结构分解（即目标——手段）。 2.设计关键绩效指标的方法 设计关键绩效指标的方法之一：基于组织总目标设定的四个维度设计关键绩效指标 利润指标——衡量一个公司【社会贡献】的关键指标 发展指标——衡量一个公司【实力】的关键指标 创新指标——衡量一个公司【适应能力】的关键指标 管理指标——衡量一个公司【健康】的关键指标 设计关键绩效指标的方法之二：基于关键成功要素设计关键绩效指标 设计关键绩效指标的方法之二：基于平衡记分卡设计关键绩效指标 3.目标设定程序 4.目标制定的原则 基本原则——SMART 原则 其他原则 5.目标描述的两大原则 能量化的尽量量化 不能量化的尽量细化 第12讲目标如何描述 1.目标如何描述 目标描述的10＋1模型 2.部门戓岗位目标的三大来源 组织期待 职责定位 客户诉求 3.目标的计算方式 相对数据型 绝对数据型 4.如何设定目标（衡量）标准？ 目标（衡量）标准的来源 5.目标的五大衡量标准 目标的五大衡量标准 确定目标衡量标准的注意点 主管如何平衡、评估下属工作量及目标标准 6.目标的相关说明 7.行动计划 8.部门主管如何对属下提供资源支持与承诺 9.如何确定目标的权重？ 目标权重的确定方法 确定权重时的注意点 10.如何制定评分规则？ 扣分法 直接增减法 区间增减法 正反比例法 … 11.数据来源及数据收集的方法 数据来源 数据收集的方法 12.如何确定绩效考核周期？ 确定绩效考核周期应考虑的因素 不同行业的绩效考核周期调查结果 13.各行业目标设立形态的问卷调查结果 笫三部分 绩效如何考核？ 第13讲绩效评价者 谁才是绩效评价者 第14讲如何制定月度绩效计划？ 1.制定月度绩效计划表 月度绩效计划表制定的流程 制定月度绩效计划表 2.不同职能部门／不同岗位如何考核？ 3.工作态度和工作能力是否需要考核？ 对态度／能力／业绩考核的分析 工作能力需要考核吗？ 工作态度需要考核吗？ 第15讲没有沟通就没有绩效管理 1.绩效管理是一个持续沟通的过程 2.“目标设定计划与承诺”中的沟通 改变承诺的两个因素 3.“控制与辅导”中的沟通 “控制与辅导”中的四种最佳辅导时机 沟通的渠道 沟通的心态 4.“绩效考核”中的沟通 第16讲绩效面谈 1.绩效面谈的歩骤 2.绩效面谈的三个原则 3.绩效面谈的内容（六字方针） 第17讲绩效申诉 员工申诉流程 第四部分 绩效考核结果如何运用 如何将绩效管理运用在行动上 钱途 ＋ 前途 笫18讲绩效等级的划分 强制分配法 绝对值标杆法 第19讲  绩效与薪酬有机结合 1.绩效考核等级与绩效工资挂钩 2.绩效考核等级与工资调整挂钩 第20讲  绩效与奖金有机结合 1.绩效奖金怎么发？ 绩效奖金基数的三个来源 部门绩效系数 个人绩效系数 2.考核时间与奖金发放时间的关系 第21讲绩效与员工晋升有机结合 绩效考核等级与人员晋升

查看详情>> 第一部分 招聘策略——定好大局 第1讲 招聘的战略视野 1.参与“业务战略”研讨 2.制定“人力资源规划” 3.从“人力资源规划”到“招聘策略” 第2讲 企业招聘的蓝海战略 1.重建人才市场边界 2.“营销理念”的导入 3.“蓝海”招聘，赢在执行 第3讲 低成本、高效率的招聘策略 1.从招聘对象入手 2.练好招聘渠道的内功 3.优化资源分配与过程管理 第4讲 如何在节后招聘高峰出招 1.跳槽深层次分析 2.“火两重天”——招聘高峰期的三大特点 3.“亦难，彼亦难”——企业招聘的四大矛盾 4.“兵来将挡，水来土掩”——高峰期招聘的四把利剑 第5讲 妙用跨界招聘 1.跨行业招聘 2.跨专业招聘 3.制定个性化招聘策略   第二部分 招聘组织——夯实基础 第6讲 建立有战斗力的招聘组织 1.招聘组织建立的出发点 2.招聘组织规模的演变 3.招聘组织形态的发展 第7讲 招聘的规范化运作   第三部分 招聘渠道——广储人才 第8讲 招聘渠道往哪里去 1.“两侧突起”趋势 2.“多样化、个性化”趋势 3.“网络化”趋势 4.与猎头功能相融合 5.与品牌宣传相结合 第9讲 设定招聘门槛 1.术业有专攻——必备的“专业知识”；必会的“专业技能” 2.处世有追求——必善的“专业素质” 3.举止有方寸——必守的“行为规范” 4.行动有结果——必产的“专业成果”和“团队贡献” 第10讲 突发性招聘的渠道之战 1.渠道决定招聘方向 2.因“企” 、因“渠”制宜, 3.数据化、精确化部暑 4.渠道“巷战”策略 5.后方支援，确保战果 第11讲 让招聘效率倍增的人才官计划 1.招聘人员的困境 2.人才官的主要特征 3.人才官的来源 4.人才官计划的实施思路 第12讲 招聘奇招——“人才寻访” 1.人才在何处？ 2.招聘奇招——“人才寻访”   第四部分 筛选——淘汰“不合适”的申请者 第13讲 好简历的标准是什么 第14讲 洞悉简历背后的含义   第五部分 过滤——选出“很有可能” 的候选人 第15讲 笔试与测试 1.笔试与测试试题编制的四大原则 2.笔试与测试实施的程序 3.笔试与测试测量的主要内容 4.笔试与测试试题范例   第六部分 聚焦——决定最终“录用者” 第16讲 通过三层“匹配”选人 1.招聘前后的落差 2.三个层面剖析合适的人才? 企业文化的适应性? 岗位工作的适应性? 领导（团队）风格的适应性 第17讲 高管人才的面试技巧 1.面试高管难在哪里？ 2.传统面试失效的根源 3.把握系统性面试的五项原则 4.打开系统性面试的八扇门 5.问出“你的真风采” 6.甄选高管的六大关键 第18讲 压力面试：寻找逆风飞扬的人才 1.不打无准备之仗 2.打破砂锅问到底 3.“感性＋理性”的双重评估 4.火候适中，收放自如 第19讲 做人才价值的评鉴者 1.从“素质”到“价值” 2.做“人才价值”的评鉴者 3.以“价值为导向”的招聘面试思路 第20讲 破译应聘者的肢体语言 1.肢体语言对招聘的作用 2.如何破译应聘者的肢体语言 第21讲 妙用招聘新思维 1.培养“定见、预见”的能力 2.情境因素在招聘过程中的作用 3.追根溯源去识人 4.了解应聘者对问题的切割能力 5.留意应聘者对问题的即时反应   第七部分 招聘秘技，助你招聘成功 第22讲 薪酬谈判，踢好临门一脚 1.定薪原则：有据可依，内外兼顾 2.定薪策略：离职在职，区别对待 3.谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 第23讲 背景调查，构建“防火墙” 1.选择合适的调查方式 2.背景调查的内容设计 3.背景调查的操作流程 第24讲 建好“人才库”，将招聘战线“前移” 1.做好招聘，打好“提前量” 2.定好“人才库”建设的方向 3.为有源头活水来 4.“人才库”的建设与管理 第25讲 给招聘做个全面体检 1.招聘体检有何用 2.撰写报告三步走 3.准确把握三原则

查看详情>> 笫一单元  综合：基于能力的人力资源开发与管理 A、核心问题 人力资源管理者不清楚在现代企业中应扮演的角色？ 人力资源管理者不明白一名优秀人力资源管理者应具备哪些素质？ 头痛医头，人力资源管理者缺乏人力资源管理系统运作思维： 企业在转型升级时期，人力资源管理者不知HRM如何变革？人力资源管理发展趋势有哪些？ B、重点收获 1.企业的可持续发展与企业的核心能力 企业可持续发展与人力资源的关系 企业可持续发展的理念依据 企业可持续发展的客观依据 2.人力资源是企业核心能力的源泉 “战略—核心能力—核心人才”关系模型 企业人力资本的类型 差异化人力资源政策 3.人力资源管理者如何成为企业的战略伙伴呢? 人力资源管理者必须转变思维方式 人力资源管理者的角色如何定位? 成为战略人力资源管理者的四个关键转变 人力资源管理3大支柱 资源管理者的四个角色与人力资源管理3大支柱之间的关系 4.人力资源管理者如何提升工作效率和效果? 管理者工作的IEE模型 HR管理者提升工作效率的四宝 HR管理者提升工作效果的法宝——“复盘” 5.现代企业人力资源管理模式 企业绩效产生的过程 企业人力资源价值链管理 双基点复合式人力资源管理模式 基于能力的人力资源管理体系运作方式 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 某公司HRM系统设计为什么会失败 某企业的HRM系统建设案例讨论与思考 …… D、实用工具（拿回就能用） 人力资源开发与管理满意度调查表 运用GREP法确定企业人力资源改进分析表 …… 笫二单元  规划：描绘人力资源管理蓝图 A.核心问题 1.缺乏对人力资源战略有效性的把控 2.缺少提升人力资本价值的策略 3.缺少集团人力资源管理思维 4.对人力资源战略规划概念模糊 5.不知如何规划人力资源数量 6.不知如何规划人力资源结构 7.不知如何规划人力资源素质 8.不清楚员工能力提高对人力资源配置的影响 B、重点收获 1.人力资源战略的有效性 人力资源战略分类 人力资源战略有效性审计标准 人力资源战略有效性审计3C模型 人力资源战略有效性审计工具 2.人力资本管理 人力资本管理发展的三个阶段 如何缩小“人岗差距”，提升人力资本价值 如何避免人力资本流失 3.集团人力资源管理 组织管控模式 不同组织管控模式下的集团总部功能定位 集团的责权体系 不同管控模式对核心管理流程的控制比较 4.人力资源规划的内容 人力资源规划在企业经营管理中的地位 人力资源规划内容框架 人力资源规划的一般内容 人力资源规划八歩法 人力资源规划的依据 5.人力资源盘点 人力资源盘点 人力资源盘点之要点 6.人力资源数量规划 人力资源数量规划方法 如何选择人力资源数量规划方法？ 7.人力资源规划模型 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 某公司手忙脚乱的人力资源经理 某公人力资源战略规划案例讨论与思考 …… D、实用工具（拿回就能用） 人力资源战略有效性审计表 …… 第三单元  选才：招聘策略与面试技巧 A.核心问题 企业为什么招不到合适的人？ 没有明确、系统的用人规划 缺乏清晰的岗位分析 没有建立良好的企业文化 领导很少亲自参与招聘 招聘渠道单一且缺少招聘的有效性分析 缺少辨别求职者的能力 …… B、重点收获 1.招聘渠道，广储人才 招聘渠道往哪里去？ 突发性招聘渠道之战 让招聘效率倍增的人才官计划 2.简历筛选，提高效率 磨刀不误砍柴工 洞查简历背后的含义 审查简历应认真考虑以下可能的“简历欺骗”指标 3.通过三层“匹配”选人 招聘前后的落差 三个层面剖析最合适的人才 企业文化适应性：工作的终点，能不能长期做？ 岗位工作适应性：工作的起点，能不能做？ 领导（团队）风格适应性：工作的热情，能不能做得开心？ 循序渐进，把握要点 行为面试法——过去预测未来 4.高管人才面试技巧 高管人才面试难在哪里？ 传统面试失效的根源 把握系统面试的五项原则 打开系统面试八扇门 问出“你的风采” 甄选高管的六大关键 5.压力面试：寻找逆风飞扬的人才 不打无准备的仗 打破沙锅问到底 6.读心术：你会解读肢体语言吗？ 解读肢体语言的三维度 不同的肢体语言揭示不同的人性特质和内心活动 如何解读肢体语言？ 7.薪酬谈判，踢好临门一脚 定薪原则 定薪策略 谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 8.背景调查，构建“防火墙” 选择合适的调查方式 背景调查实操流程 9.建好“人才库”，将招聘战线“前移” 做好招聘，打好“提前量” 定好“人才库”建设的方向 为有源头活水来 “人才库”的建设与管理 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 某公司招聘渠道分析与选择 某公司招聘渠预期作用与目标人群定位 某公司人才官计划的实施思路 某应聘者简历背后的含义分析 某公司三个层面剖析合适的人才案例 某公司行为面试法案例 某公司压力面试案例 …… D、实用工具（拿回就能用） 企业文化适应性——细微面谈法、试巻测试法、问巻考察法 领导（团队）适应性——天赋特质测评 岗位工作适应性——关键事件法 压力面试——设计问题思路 谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步法 ……   第四单元  育才：培训与开发 A、核心问题 企业培训投入不足，没有从战略角度对人才进行优先投资与开发; 培训效果不佳，培训不能为企业创造价值 企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系统，缺乏机制与制度的配套与保障 培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果评估系统 培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工作绩效状况进行个性化培训与开发 B、重点收获 1、认知人力资源培训与开发 人力资源培训与开发的界定 人力资源开发与组织的核心能力 基于能力的人力资源管理体系 培训与开发在人力资源管理体系中的地位 员工职业发展与培训开发 2、培训开发系统的建立与管理 培训与开发系统模型 培训管理体制 培训需求分析 培训计划 师资培养、认证与管理 培训课程开发 教材构体与开发流程 学员对课程信息的反应 小组活动的设计 提高培训成果转化的方法 培训效果评估与反缋 3、培训开发技术与方法 传统的培训方法 新培训技术 团队培训的方法 培训方法的选择 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 某公司培训组织设计案例分享 某公司企业战略对管理类人员能力的要求 某公司培训需求分析模型 某公司培训需求分析歩骤制 某公司定年度培训目标及计划 某公司培训师选拔流程 某公司培训课程体系 某公司培训评估体系 …… D、实用工具（拿回就能用） “战略—核心能力—核心人才”模型 动态的员工职业发展机制 培训开发系统的内部结构与运作模式 培训经营过程与运作程序 培训组织设计的层级 培训组织设计模型 培训需求分析模型 培训与开发管理体系的供需模型 培训效果评估模型 …… 第五单元  量才：绩效管理 A、核心问题 目标在组织、团队、个人之间无法串联 绩效管理仅为专业技术，未与其他人资模块协同 绩效管理等同绩效考核，其核心目的不明 绩效管理为人资部工作，其他部未承担责任； 绩效管理未牵引和激励绝大多数人 目标没有重点，未关注关键目标 目标未协调短期与长期，仅突出业绩而忽视经营管理 绩效考核仅为期末奖金分配手段 绩效管理忽视员工参与 B、重点收获 1、揭开绩效管理面纱 绩效管理体系与企业价值链的关系 绩效管理体系的战略定位 绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工绩效 企业为什么要推行绩效管理？ 绩效管理是谁的工作？ 营造绩效文化而非仅仅是制度 绩效管理有效落地的四个基本条仵 2、目标如何设定 正确理解目标 目标的分类 如何建立组织目标体系 设计关键绩效指标的方法 方法一：基于平衡记分卡（BSC）设计关键绩效指标；什么样的企业才适合用BSC。 方法二：基于关键成功因素分析（CSF）设计关键绩效指标；什么样的企业才适合用CSF。 方法三：基于组织总目标四维度（GFD）设计关键绩效指标；什么样的企业才适合用GFD。 目标如何描述：10＋1模型 3、绩效如何考核？ 绩效评价者：谁才是绩效评价者 如何制定月度绩效计划？ 不同职能部门、不同岗位如何考核？ 工作态度及工作能力是否需要考核？ 没有沟通就没有绩效管理 绩效面谈：绩效面谈的内容（六字方针） 绩效申诉：员工申诉流程 4、绩效考核结果如何运用 钱途 ＋ 前途 C、咨询案例分享（听完就能模仿） “某公司绩效管理与战略的关系”案例分析与思考 为何绩效主义成就了三星，毁了索尼 “绩效文化”案例分析与思考 “职责、目标、计划的区分”案例 某企业在岁未年初是如何制定年度目标？案例分析与思考 “某公司岗位目标管理计划表”案例分析与思考 “某公司年度总目标”案例分析与思考 某企业关键成功因素分析案例 …… D、实用工具（拿回就能用） 全面绩效管理结构模型 战略性绩效管理模型 绩效管理体系分阶段构建方法 管理者实施绩效管理所需的五大技能 职责、目标、计划的区分方法 目标如何描述10＋1模型 绩效计划表 …… 第六单元  用才：任职资格管理 A、核心问题 员工 职业意识淡薄，未树立个人职业品牌 角色错位，工作繁忙而效率不高 素质高、有热情，却无法创造高绩效 没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做 企业 职业发展通道单一，员工“官本位”思想普遍 成功经验未及时模板化、未实现共享 培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展 对员工的评价过于偏重结果评价，忽视过程评价 B、重点收获 1、揭开“任职资格管理”面纱 什么是职业化 ？ 术业有专攻 举止有方寸 处世有追求 任职资格管理是企业推进“职业化”的有效途径 任职资格管理的内涵 绩效产生的过程模型 任职资格管理开辟“双重职业发展通道” 任职资格管理在企业建立动态的员工职业生涯发展机制 任职资格管理系统框架 2、开辟“职业发展通道” 开辟职业发展通道的方法 职位梳理 职位族、职位类与职位的关系 职位分类 职族、职类定义 职族、职类与职位的对应 职层、职级的划分 职层、职级的划分 职层、职级划分时应考虑的四大因素 人才成长五级钻石模型 人才成长阶段的主要特征 职层、职级命名 职业发展通道等级的定义 开辟职业发展通道 3、公司能力演绎 任职资格标准设计的四个角度 开发任职资格标准时，如何选择职类？ 公司能力演绎： 公司能力演绎： 【3 ＋ 2 】模型 4、任职资格标准设计 任职资格标准基本结构 门槛标准、能力标准、行为标准、贡献标准 任职资格标准设计的四大原则 任职资格标准开发的前期准备 主管访谈 行为标准设计 贡献标准设计 能力标准设计 门槛标准设计 6、任职资格认证 任职资格试认证 岗前认证 在岗认证 7、任职资格等级认证管理 任职资格等级认证的类型 任职资格等級认证管理权限 通道转换、多重通道、资格下降的规定 任职资格级等与职等的控制 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 某公司职位族、职位类定义 某大型集团职族、职类与对应的职位 双重职业发展通道案例㈠ 某公司企业战略对管理类人员能力的要求 某企业满足战略利益相关者的价值主张所需的关键能力推导表 某公司面临的内部关键挑战对管理类员工能力的要求（ 某公司某职类的行为模块 行为要项设计案例 某公司某职类级别差异分析结果 某公司某职类各级别行为要项一览表 …… D、实用工具（拿回就能用） 建立动态的员工职业生涯发展机制模型 任职资格管理系统框架 开辟职业发展通道的方法 人才成长五级钻石模型 人才成长阶段的主要特征 主管访谈流程 行为标准的层次结构 行为标准的设计方法 标杆人物的访谈流程 …… 第七单元  留才：薪酬管理 A、核心问题 “薪酬理念与战略”缺乏，价值导向不明 “岗位价值”失衡，薪酬的内部公平性问题严重 “职业多元序列和通道”缺乏，形成严重的“官本位”思想 “薪酬组合”失衡，薪酬单元组合简单且组合比例失调 “绩效弹性薪酬”缺失，没有科学依据让“薪酬”动起来 “非物质薪酬”被忽视，精神价值未得到恰当的激励 “薪酬激励”短视，未顾及中长期激励 “市场薪酬”脱轨，未充分考虑企业薪酬竞争性 “人员定薪”不合理，未设计有效的定薪评估办法 “动态薪酬调整机制”缺乏，薪酬制度落后于内外环境和企业发展规划 “薪酬差距”不合理，导致激励效果较小或薪酬成偏高 “薪酬改革”没有勇气，薪酬问题积重难返 B、重点收获 1、揭开薪酬管理的面纱 薪酬仅仅是一份薪水吗 企业人力资源价值链管理 “公平”问题是“比较”问题 薪酬设计理论假设及薪酬支付的依据 薪酬体系设计模型 2、薪酬管理体系的调研与诊断 薪酬问题诊断五步法 3、制定薪酬战略 什么是薪酬战略 薪酬战略的五个核心要素： 薪酬战略设计五歩法 4、建立岗位与能力价值评估体系 “公平”问题是“比较”问题 岗位价值评估模型 能力价值评估模型 绩效目标与结果：薪酬运转的驱动力 岗位价值评估工具设计“五步法” 岗位试评价 职位正式评价 职位的相对价值和绝对价值 5、薪酬水平与薪酬标准设计 薪酬水平与薪酬策略 制订薪酬政策线 如何确定薪酬结构 6、薪酬结构与薪酬分配方式设计 薪酬结构类型 薪酬体制类型 薪酬结构设计——3S模型 三种典型的薪酬分配模式 薪酬结构设计四步法 长期激励计划 7、制定员工个人定薪标准 员工定薪三要素 员工定薪的三种模式 员工定薪三步法 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 某集团薪酬结构图 公司战略调整引发的薪酬变革 某公司的一次薪酬改革 某公司的薪酬战略描述 某广电公司职族、职类、职位归类表 某公司薪酬要素分析表 某公司最终薪酬要素 某公司职位评价各类专家的权重分配 岗位价值评价等分回归拟合曲线 某公司调查的市场薪酬表 公司拟合的市场薪酬曲线 某公司薪酬曲线与市场薪酬曲线比较的拟合图 某企业规范后的薪酬结构及比例 …… D、实用工具（拿回就能用） 全面薪酬体系模型 人力资源管理的公平性及其达成方法 业绩产生的投入产出模型 以“职位为基础”的薪酬体系设计模型 员工满意度调査 某公司薪酬诊断框架分析表 薪酬战略分析──SWOT态势分析法 岗位价值评估模型 岗位评估原始结果表 位评估结果处理表 ……

查看详情>> 笫一部分 员工素质现象及问题 笫1讲 员工素质五大现象 现象一：高能力≠高绩效 现象二：用人标准遭到质疑 现象三：培训工作忙而无效 现象四：战略被“稀释” 现象五：干一行爱一行”的误区 笫2讲 员工素质问题 基于素质现象看问题本质 笫二部分  素质模型的商业价值 笫3讲 何为素质模型? 1、“素质”概念的出现 2、素质概念 3、素质的构成要素 4、素质构成要素的特点 5、素质的“投入——产出模型” 6、素质、行为与绩效的驱动关系 7、素质模型 笫4讲  企业核心竞争力与员工素质模型 1、组织核心竞争力的源泉——在于持续构建员工核心专长与技能 2、素质分类与企业的素质模型框架 笫5讲 员工素质模型与HRM系统的关系 员工素质模型在企业HRM实践中的应用 笫6讲 潜在素质分级定义 笫三部分  素质词典的编制 笫7讲 素质词典编制原理 1、“素质词典”的起源 2、素质词典的发展与完善 3、素质词典的编制原理 笫8讲 素质词典的结构与内容 1、素质的维度、定义与分级 2、素质词典的结构与内容 3、素质分级定义 4、同一素质族中各项素质要项之间的关系 练习：编码练习 练习：完整结构的胜任素质辞条编写练习 5、胜任素质建模错误及正确真实咨询案例分享 笫9讲 素质词典示例 1、目标行动族示例 2、影响力族示例 3、自我概念族示例 4、认知族示例 5、帮助与服务族示例 6、管理族示例 笫四部分 建立素质模型的流程与方法 笫10讲 职族、职类与职位的含义及划分方法 1、开辟职业发展通道的方法 2、职位梳理 3、职位族、职位类与职位的关系 4、职位族、职位类定义 5、职族、职类与职位如何对应 笫11讲 建立员工素质模型的流程 1、建立员工素质模型的信息搜集 2、建立员工素质模型的主要方法 演绎法——通过对企业战略、利益相关者的价值主张进行分析，演绎出关键素质，形成素质模型。 归纳法——通过收集、分析行为数据，提炼关键素质，形成素质模型。 3 、建立员工素质模型的流程 演练：用“演绎法”构建胜任素质模型 笫12讲 BIE关键事件访谈法的操作要点及方法 1、BIE与传统访谈、基于工作分析访谈的区别 2、BIE的优点与不足 3、BIE——关键事件 4、BIE的技术——STAR工具 5、访谈者避免充当“五种角色” 笫13讲 BIE关键事件访谈的步骤 BIE关键事件访谈的步骤 笫14讲 主题分析与素质模型构建 1、主题分析的含义与核心 2、主题分析的五个切入点 3、主题分析的三个关键环节 4、素质模型的描述形式 5、BEI资料的其他用途 笫五部分 构建不同岗位素质模型的技巧 笫15讲 管理类素质模型 1、建立企业管理类素质模型的意义 2、管理职类的定义 3、管理类素质模型 4、管理类素质模型释义（举例） 笫16讲 技术类素质模型 1、技术职类的定义 2、技术类素质模型 3、技术类素质模型释义（举例） 笫17讲 市场类素质模型 1、市场职类的定义 2、市场类素质模型 3、市场类素质模型释义（举例） 笫18讲 HRM专业类素质模型 1、HRM专业职类的定义 2、HRM专业类素质模型 3、HRM专业类素质模型释义（举例） 演练：用“归纳法”构建胜任素质模型 笫六部分 素质模型应用举例 笫19讲 潜能评价的设计与实施 1、素质模型与企业HRM系统的关系回顾 2、潜能评价概要 3、潜能评价的设计与实施 笫20讲 素质模型在招聘甄选中的应用 1、基于素质的招聘甄选概要 2、基于素质的招聘甄选实施步骤 3、“行为面试”实施要点 4、行为面试问卷（举例） 5、素质模型在招聘甄选中的应用 笫21讲 素质模型在绩效管理中的应用 1、基于素质的绩效管理系统的特点 2、基于素质的绩效管理实施步骤 3、素质模型在绩效管理中的应用 笫22讲 素质模型在薪酬管理中的应用 1、建立基于素质的薪酬管理系统的意义 2、基于素质的薪酬管理系统的概要 笫23讲 素质模型在培训开发中的应用 1、基于素质的培训开发实施步骤 2、基于素质的培训开发课程（举例） 笫24讲 素质模型在HRM其他模块中的应用

查看详情>> 第一部分 揭开薪酬管理的面纱 第1讲 薪酬管理中的十二大核心问题 问题1——“薪酬理念与战略”缺乏，价值导向不明 问题2——“岗位价值”失衡，薪酬的内部公平性问题严重 问题3——“职业多元序列和通道”缺乏，形成严重的“官本位”思想 问题4——“薪酬组合”失衡，薪酬单元组合简单且组合比例失调 问题5——“绩效弹性薪酬”缺失，没有科学依据让“薪酬”动起来 问题6——“非物质薪酬”被忽视，精神价值未得到恰当的激励 问题7——“薪酬激励”短视，未顾及中长期激励 问题8——“市场薪酬”脱轨，未充分考虑企业薪酬竞争性 问题9——“人员定薪”不合理，未设计有效的定薪评估办法 问题10——“动态薪酬调整机制”缺乏，薪酬制度落后于内外环境和企业发展规划 问题11——“薪酬差距”不合理，导致激励效果较小或薪酬成偏高 问题12——“薪酬改革”没有勇气，薪酬问题积重难返 第2讲  薪酬仅仅是一份薪水吗 1.全面薪酬体系模型 2.全面薪酬体系 第3讲 企业人力资源价值链管理 第4讲 “公平”问题是“比较”问题 1.亚当斯报酬公平理论 2.人力资源管理的公平性及其达成方法 企业薪酬设计的三原则 第5讲 薪酬设计理论假设及薪酬支付的依据 第6讲  薪酬体系设计模型 1.四种薪酬模式的比较 2.以“职位为基础”的薪酬体系设计模型 第二部分 薪酬管理体系的调研与诊断 第7讲  薪酬问题诊断五步法 ⑴收集薪酬相关资料 ⑵访谈 ⑶薪酬调查 ⑷薪酬问题结构化分析 ⑸薪酬诊断结论 第三部分 制定薪酬战略 第8讲 什么是薪酬战略 1.薪酬战略 2.企业发展阶段与企业的薪酬战略 3.企业竞争战略与企业的薪酬战略 第9讲 薪酬战略的五个核心要素 薪酬战略的五个核心要素 第10讲薪酬战略设计五歩法 1.薪酬战略的分析 2.薪酬战略举措的选择 3.薪酬战略举措的归类 4.薪酬战略内涵的提炼 5.薪酬战略的表述 笫四部分 建立岗位与能力价值评估体系 第11讲“公平”问题是“比较”问题 1.亚当斯报酬公平理论 2.人力资源管理的公平性及其达成方法 第12讲岗位价值评估模型 1.岗位价值评估的作用 2.岗位评价的三个基本原则 3.岗位评价结果质量的决定因素 4.岗位价值评估的几种常见方法 5.岗位价值评估模型 第13讲能力价值评估模型 1.企业绩效产生的过程 2.能力评价四维模型 4.能力建设，尽力而行 第14讲绩效目标与结果：薪酬运转的驱动力 1.绩效的基本作用 2.绩效管理体系与薪酬管理体系的关系 第15讲岗位价值评估工具设计“五步法” 1.职务分类 2.薪酬要素的提取 3.确定薪酬要素权重 4.确定薪酬要素分值 5.编制职位评价手册 第16讲岗位试评价 第17讲职位正式评价 第18讲职位的相对价值和绝对价值 第五部分 薪酬水平与薪酬标准设计 第19讲薪酬水平与薪酬策略 1.影响薪酬水平的因素 2.四种薪酬策略 第20讲制订薪酬政策线 1.市场薪酬调查 2.拟合市场薪酬线 3.薪酬竞争力分析 4.市场指数分析 5.职位偏差率分析 6.薪酬政策的领先、滞后调整 7.设计企业各 岗位等级的新中位值 8.确定薪酬政策线 第21讲如何确定薪酬结构 1.薪酬结构相关概念 2.薪酬结构设计七步法 第六部分 薪酬结构与薪酬分配方式设计 第22讲薪酬结构类型 第23讲薪酬体制类型 第24讲薪酬结构设计——3S模型 第25讲三种典型的薪酬分配模式 第26讲薪酬结构设计四步法 1.明确薪酬政策 2.规范薪酬体制 3.设定不同薪酬体制的构成与比洌 4.制定薪酬分配方式 第27讲长期激励计划 第七部分 制定员工个人定薪标准 第28讲员工定薪三要素 第29讲员工定薪的三种模式 1.员工定薪的三个基本原则 2.定薪标准的两种适用情形 3.员工定薪的三种模式 笫30讲员工定薪三步法 第八部分 薪酬动态调整与薪酬成本控制 笫31讲模拟薪酬改革 笫32讲薪酬动态调整 笫33讲 薪酬成本控制 

查看详情>> 第一部分   非人力资源经理—— 会“理事”也会“管人” 第一节  非人力资源经理——角色定位和心态调整的必然性 1.由“属下变主管”——首先调整好心态 2.由“属下变主管”——管理者的角色定位 3.由“属下变主管”——应提升管理技能 管理好——自己 管理好——业绩 管理好——部属 由“属下变主管”——应提升人力资源管理技能 选——人 用——人  育——人 留——人  退——人 第二节 非人力资源经理——如何与人力资源专业人员配合 1.熟悉人力资源部门的职能 2.了解公司人力资源规章 3.遵守人力资源作业流程 4.明白公司对部门人力资源管理的要求 5.确定人力资源部门能给予你部门的资源 第三节 非人力资源经理的日常人力资源管理工作 1.营造良好的工作氛围 2.读懂你的属下员工 3.掌握辅导员工的方法—— ACTIONS 辅导模型 4.及时纠正属下员工的错误——纠正员工错误六歩法 5.对属下员工进行公平合理的分工 6.与员工保持双向沟通 沟通的基本原则——“四解“＋“两容” 沟通的三种模式——立场式沟通、让步式沟通、好好先生式沟通 第二部分 非人力资源经理——应掌握“人力资源计划”技能  第一节 做好“人力资源计划” 1.对部门人力资源现状进行分析 2.预测部门未来人力资源需求  第二节 让企业发展与员工成长同步 1.企业发展与员工成长同步 2. 人才成长五级钻石模型 第三节 如何高效率地运用人力资源 1.企业核心岗位界定模型 岗位相对价値 岗位替代性 2.如何使用人才 人才的分类 人财、人材、人在、人灾 人才的合理使用 3. 人员组合最优化 选择团队类型 企业好比足球队 扬长避短，优势互补 人员组合的原理 4.弹性与人力运用 工作时段划分：  弹性运用人力：固定工、临时工、假日工和人才租赁 第三部分 非人力资源经理——应掌握“员工招聘”技能  第一节 企业招聘面临的困惑 1.冰火两重天——招聘高峰期三大特点 2.此也难，彼也难——企业招聘四大矛盾 3.企业为什么招不到合适的人 4.配合人事行政流程 5.了解人员招聘所需时间 第二节 设定招聘门槛 术业有专攻 处世有追求 举止有方寸 第三节 开拓招聘渠道，广储人才 1.招聘渠道往哪里去？ 2.突发性招聘渠道之战 渠道决定招聘方向 因“企” 、因“渠”制宜,数据化、精确化部暑 渠道“巷战”策略 3.让招聘效率倍增的人才官计划 招聘人员的困境 人才官的主要特征 人才官的来源 人才官计划的实施思路 第四节 简历筛选，提升效率 1.磨刀不误砍柴工 2.洞查简历背后的含义 第五节 面试甄选，练就火眼金睛 1.通过三层“匹配”选人 招聘前后的落差 三个层面剖析合适的人才 2.压力面试：寻找逆风飞扬的人才 不打无准备的仗 打破沙锅问到底 3.了解STAR行为事件面试法 4.了解“面谈的基本流程” 第六节 招聘秘技，助你成功 1.薪酬谈判，踢好临门一脚 定薪原则 定薪策略 谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 2.背景调查，构建“防火墙” 选择合适的调查方式 背景调查实操流程 3.建好“人才库”，将招聘战线“前移” 做好招聘，打好“提前量” 定好“人才库”建设的方向 为有源头活水来 “人才库”的建设与管理 第四部分 非人力资源经理——应掌握“员工培训”技能  第一节 培训与员工职业发展的关系 第二节 如何进行培训需求分析 1.了解“培训需求分析模型” 要求做到什么 应该做到什么 实际做到什么 2.了解“培训与开发管理体系的供需模型” 3.掌握“对工作与任务的分析”方法 4.掌握“对人员与绩效的分析”方法 第三节 如何做好培训计划 1.制定培训计划的条件 2.如何制定年度培训目标及计划 第四节 培训师选拔 1.培训师选拔流程 2.如何激励培训师 第五节 了解培训课程开发 1.课程结构设计： 自我管理 业务管理 人员管理 2.课程的分层分类 3.课程开发的责任如何分工 第六节 培训效果评估 1.了解“培训效果评估模型” 2.培训效果评估的四个层面： 感知层评估 才技层评估 行为层评估 贡献层层评估 3.如何激励受训者 第七节 培训技术与方法 1.熟悉“传统的培训方法” 2.了解“新培训技术” 3.了解“学员对课程信息的反应”程度 看、听、参与 第八节 新员工入职培训 1.员工对企业忠诚的三种形式 态度忠诚 —— 即情感忠诚 理性忠诚—— 即金钱忠诚 责任忠诚—— 即良心忠诚 2.新员工进入公司前面临的三个典型问题 3.入职培训中常面临的问题 4.新员工培训的内容 5.入职培训应达到什么样的预期效果 第九节  员工在职培训 1.技术岗位人员培训的特点 2.技术岗位人员培训的常用方法 3.销售岗位人员培训的特点 4.销售岗位人员培训的常用方法 ……… 第五部分  非人力资源经理——应掌握“绩效考核”技能  第一节 绩效管理体系与企业价值链的关系 价值创造、价值评估、价值分配 第二节 绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工绩效 组织层面、个人层面 第三节 管与考的异同 1.“绩效”发展的五个阶段 2.绩效管理与绩效考核的区别 第四节 没有制定明晰战略能推行绩效管理吗? 绩效管理与战略的关系 第五节 是不是所有企业都需要推行绩效管理? 1.绩效管理体系的构建是分阶段的 2.企业发展不同阶段的绩效管理重点 第六节 企业为什么要推行绩效管理？ 1. 企业为什么要推行绩效管理？ 2. 岗位责任制与绩效管理之间的关系 第七节 绩效管理是谁的工作？ 1.绩效管理是谁的工作？ 2.称职的管理者，必须学会绩效管理 3.不同职能部门在绩效管理中的角色 4.管理者实施绩效管理所掌握的五大技能 第八节 没有“绩效”的文化是“假文化” 谁最有：业绩，谁最有：资源分配权、发言权 高压力、高绩效、高回报 第九节 绩效管理有效落地的四个基本条件 第十节 正确理解目标 1.职责、目标、计划的区别 2.区分管理人员与部门的职责及目标 3.目标设定与绩效考核的关系 4.绝大多数企业在岁未年初是如何制定年度目标？ “拍”目标   “博”目标   “愿”目标 5. 什么是目标 “想 ”———“ 能” ———“现实” 6. 对目标的目标 第十一节 目标的分类 第十二节 绩效指标需追求关键（KPI） 第十三节 如何建立目标体系 1.组织年度总目标设定的四个基本维度 利润——衡量一个公司【社会贡献】的关键指标 发展——衡量一个公司【实力】的关键指标 创新——衡量一个公司【适应能力】的关键指标 管理——衡量一个公司【健康】的关键指标 2.目标设定程序 3.建立目标（Target）体系的两条主线 4.目标制定的基本原则 —— SMART 原则 5.目标描述的两大原则： 能量化的尽量量化、  不能量化的尽量细化 6.目标如何描述 如果写出「清晰的目标」就是绩效管理「成功的一半」 7.岗位目标的三大来源 ? 组织期待  职责定位  客户的需求 8. 目标的计算方式： ? 相对数据型  绝对数据型 9. 目标（衡量）标准的来源 上级期望  历史数据  同行数据 10.目标的五大衡量标准 11.主管如何平衡、评估下属工作量 第十四讲 如何进行绩效考核 1.月度绩效计划表制定的流程 2.工作态度及工作能力是否需要考核？ 工作态度、工作能力与工作业绩三者之间的关系 3.没有“沟通”就没有“绩效管理” 4.绩效面谈的内容 绩效面谈的内容（六字方针）：业绩 —→ 目标 —→ 改进 第十五节 如何将绩效管理运用在行动上 钱途 ＋ 前途 第六部分  非人力资源经理——应掌握“公平薪酬建立”技能  第一节 人力资源管理的公平理论 “公司与外部市场”之间的公平性及达成方法 “职务与职务”之间的公平性及达成方法 “职务与人”之间的公平性及达成方法 “人与人”之间的公平性及达成方法 第二节参与企业薪酬调查与诊断 市场薪酬调查 员工满意度调査 员工离职访谈调查 第三节 员工岗位任职能力评估与定薪 第四节薪酬成本控制 1. 人工成本的构成 2. 了解薪酬成本控制的方法  总额控制  控制员工人数  控制工作时间  薪酬冻结  调整薪酬结构 第七部分  非人力资源经理——应掌握“特殊员工管理与离职面谈”技能  第一节 两类特殊下属 1. “越权下属”应对策略 2. “问题下属”应对策略  压力过大型   倚老卖老型   有恃无恐型   心理失衡型   习惯使然型 第二节 离职面谈技能 1.你公司的员工离职率是多少？ 2.员工离职高发期 3.分手的代价 4.分析员工留下来为公司服务的理由  5.明确离职面谈的目的 6.学会离职面谈中的技巧 7.掌握结束离职面谈的技巧

查看详情>> 第一部分  认知人力资源培训与开发 第1讲  培训与开发管理的五大核心问题 问题一：企业培训投入不足，没有从战略角度对人才进行优先投资与开发; 问题二：培训效果不佳，培训不能为企业创造价值 问题三：企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系统，缺乏机制与制度的配套与保障 问题四：培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果评估系统 问题五：培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工作绩效状况进行个性化培训与开发 第2讲 人力资源培训与开发的界定 培训 开发 第3讲 人力资源开发与组织的核心能力 1.“战略—核心能力—核心人才”模型 2.分层、分类的培训体系是企业核心能力提升的保证 第4讲  基于能力的人力资源管理体系 培训与开发系统 ── 加速器 第5讲 培训与开发在人力资源管理体系中的地位 第6讲 员工职业发展与培训开发 1.培训开发系统与员工职业发展 2.动态的员工职业发展机制 第二部分  培训开发系统的建立与管理 第7讲 培训与开发系统模型 1.培训开发系统的内部结构与运作模式 两大核心──企业战略和员工职业生涯规划 四个环节──培训需求分析、培训计划制定、培训实施和培训效果评估 三个层面──运营层、资源层和制度层 2.培训经营过程与运作程序 3.培训管理的三个重要环节 第8讲 培训管理体制 1.培训机构的组织定位 2.培训组织设计的层级 3.培训组织设计模型 第9讲 培训需求分析 1.培训需求分析模型 俎织要求做到什么 员工应该做到什么 员工实际做到什么 2.培训与开发管理体系的供需模型 需求（目前和未来） 供给面 3.企业战略／环境层面需求分析的信息来源 4.企业战略所需核心能力的分析 5.对工作与任务的分析 6.行为标准对知识要求分析表 7.对人员与绩效的分析 第10讲 培训计划 1.制定培训计划的条件 2.如何制定年度培训目标及计划 第11讲 师资培养、认证与管理 1.优秀培训师需具备的素质与技能 2.培训师选拔标准 3.培训师选拔流程 4.培训师资格认证与管理 5.培训师的激励 第12讲 培训课程开发 1.课程结构设计 2.课程的分层分类 3.课程开发的责任分工 4.确定课程的目标 第13讲 教材构体与开发流程 1.教材包设计 2.教材设计与修订 第14讲 学员对课程信息的反应 1.看 2.听 3.参与 第15讲 小组活动的设计 1.案例分析 2.商业游戏与模拟 3. … 第16讲 提高培训成果转化的方法 1.有利于成果转化的工作环境 2.阻碍成果转化的主要因素 3.提高成果转化的方法 第17讲 培训效果评估与反缋 1.培训效果评估模型 2.培训效果评估的四个层面 反应层面 知识层面 行为层面 结果层面 3.  受训者的激励 第三部分 培训开发技术与方法 第18讲 传统的培训方法 课堂培训（讲座、讨论、…） 自我指导学习法 专家传授法（在职培训OJT、情景模拟、…） 第19讲  新培训技术 1.新培训技术 远程学习 多媒体培训  … 2.六种情况，可考虑采用新培训技术 第20讲 团队培训的方法 户外培训 交叉培训 协作培训 团队领导技能 … 第21讲  培训方法的选择 培训方法比较 第四部分 员工岗位培训与开发 第22讲  新员工入职培训 1.员工对企业忠诚的三种形式 态度忠诚 —— 即情感忠诚 理性忠诚—— 即金钱忠诚 责任忠诚—— 即良心忠诚 2.新员工进入公司前面临的三个典型问题 是否会被小群体接纳？ 公司当初的承诺是否会兑现？ 公司的工作环境怎样？ 3.入职培训中常面临的问题 4.新员工培训的内容 ——做人和做事 理念文化 岗位知识技能 制度与人际关系 … 5.入职培训应达到的效果 掌握企业的基本情况 提高对企业文化的理解和认同 … 第23讲  技术岗位人员培训 1.技术岗位人员培训的特点 2.技术岗位人员培训的常用方法 第24讲 生产岗位人员培训 1.生产岗位人员培训的特点 2.生产岗位人员培训的常用方法 第25讲 财务岗位人员培训 1.财务岗位人员培训的特点 2.财务岗位人员培训的方式 第26讲 营销岗位人员培训 1.营销岗位人员培训的特点 2.营销岗位人员培训的方式 第27讲 管理者的培训与开发 1.不同层次管理者的培训重点 2.管理者培训与开发的方法 3.不同层次管理者的培训方式 4.管理者胜任能力的构成 5.管理类通用素质模型 6.管理培训体系 第28讲 管理继承人计划：继任计划 1.继任管理的任务与对象 2.继任管理的基本步骤 第五部分  培训经费与信息管理 第29讲 培训成本的控制 直接成本 间接成本 控制培训成本的措施 第30讲  培训费用投放比例 培训费用投放比例参考数据 第31讲 培训经费的管理 培训经费管理需解决两个问题 几个比例的确定 培训经费的使用权限 第32讲 培训信息系统 系统功能模块 系统功能模块实施条件 第六部分  企业大学（企业商学院）模式 第33讲 企业大学（企业商学院）的级别划分 笫一级：单纯的培训部门 笫二级：培训＋经理（高管）开发 笫三级：提供带学分的课程 笫四级：提供学士或硕士课程 第34讲 什么样的组织最适合成立企业大学（企业商学院） 开设企业大学只有一个原因：… 哪些组织最适合成立企业大学 哪些组织可能不适合成立企业大学